Entrer dans une démarche d’anticipation pour une entreprise n’est pas sans risque. Dans un environnement social, politique et économique en constante évolution et de plus en plus complexe, cela conduit généralement à une remise en cause des modèles d’analyse sur lesquels l’entreprise a fondé son développement. Ce n’est jamais très facile de se remettre en cause. Mais c’est une nécessité pour qui veut survivre et croître. En tout cas, la démarche d’anticipation illustre une volonté de ne pas subir. Alors lançons-nous ! Que disent les oracles ? Que nous réserve l’avenir ? Avant de partir vers cette conquête de l’avenir, il faut d’abord répondre à deux interrogations essentielles : quelles est la question et de quel avenir parle-t-on ? En effet, l’approche et les moyens ne seront pas les mêmes s’il s’agit de déterminer la réaction d’un concurrent au lendemain du lancement d’un nouveau produit ou bien de savoir ce qui mobilisera l’opinion publique dans 5 ans.

L’enjeu de la méthodologie est déterminé par la projection temporelle souhaitée : court terme (de quelques heures à 1 an), moyen terme (de 1 an à 4 ans) et long terme (au-delà de 5 ans). Les usages, en sciences économiques par exemple, proposent des durées plus étendues. Les plages proposées ici nous apparaissent pertinentes dans le cadre d’un pays occidental comme la France suivant ses rythmes politiques, ses évolutions de consommation et les pratiques d’amortissement, d’investissement et de financement des entreprises. Précisons également qu’au sein même des différentes plages temporelles, il peut être utile d’introduire des sous-catégories suivant la problématique. Ainsi, en situation de crise, la projection anticipative opérationnelle peut être l’heure ou la journée*. À l’inverse, sur des enjeux environnementaux, la perspective d’anticipation peut être de 25, 50 ou 100 ans.

Court terme et long terme : des méthodologies opérationnelles

 Dans l’introduction de leur article « Ten trends to watch in 2006 (Financial Times, 13/01/06), Ian Davis et Elizabeth Stephenson (McKinsey), indiquent que : « Predicting short-term changes or shocks is often a fool’s errand. But forecasting long-term directionnal change is possible by identifying trends through an analysis of deep history rather than of the shallow past ». Cette posture semble un peu radicale. En effet, les apports de la théorie des jeux et des systèmes de modélisation des comportements, couplés à une solide expérience des phénomènes socio-économiques peuvent permettre d’anticiper avec un certain degré de certitude ce que seront la plupart des phénomènes à court terme. Concernant les éléments économiques, même s’ils sont régulièrement critiqués, les indicateurs conjoncturels de l’INSEE restent des références. Concernant les enjeux d’opinion, Nicolas Narcisse, TBWA Corporate, a mis au point un dispositif de diagnostic à 3-6 mois. Celui-ci permet à une entreprise, en croissant un agenda prévisionnel d’événements, les déterminants structurels de l’opinion (environnement, travail, santé …) et les caractéristiques de l’actualité prévisionnelle de l’entreprise, de déterminer les risques et opportunités d’opinion. Et ainsi, permettre l’élaboration d’argumentaires spécifiques ou toutes autres actions en fonction des phénomènes anticipés. Bien évidemment, ce dispositif est enrichissable et actualisable en continu et devient de plus en plus pertinent que l’on se rapproche de l’échéance cible. Ainsi, même si les résultats sont particulièrement fragiles, car fortement dépendant d’événements conjoncturels quasi-imprévisibles, il est possible de structurer une mécanique d’anticipation à court terme en associant modèles statistiques et expérience des phénomènes. Concernant le long terme, ici aussi la méthodologie apparaît bien rôdée. L’approche prospective, ou plutôt, les approches car il existe de multiples techniques, permettent sur la base de phénomènes structurels quasi-certains, notamment démographiques, de dégager des scénarios à 5, 10 ou 20 ans. Les scénarios alternatifs sont basés sur différentes convictions ou hypothèses par rapport à l’évolution de variables d’ajustement. En France, les travaux de Michel Godet (CNAM) et les rapports de l’ancien Commissariat Général au Plan illustrent la vigueur de ces approches. Aux Etats-Unis, on relève une certaine tradition de « futurists » dont l’un des plus influents est Alvin Toffler.

Le moyen terme : une approche entre deux eaux

C’est certainement sur le moyen terme que les enjeux pour les entreprises sont les plus cruciaux. Mais, c’est également là que les approches méthodologiques restent les plus floues. On peut cependant dégager trois principaux types de pratiques. Le premier moyen d’éclairer l’avenir à moyen terme est tout simplement d’écouter un gourou ou de suivre ceux qui font les tendances en espérant, et c’est parfois le cas, que leurs anticipations seront auto réalisantes. C’est le cas des cabinets de tendances qui déterminent les couleurs et les ambiances à venir. Comme tous les acteurs de la mode et du design s’appuient sur leurs fameux « cahiers de tendances », tous passent en même temps les mêmes commandes de tissus et au final, on retrouve des magasins de prêt-à-porter qui offrent tous la même vitrine. Deux approches, à la fois complémentaires mais opposées dans la mécanique, sont également exploitables. Il est possible tout d’abord de se baser sur les résultats obtenus au travers de la prospective. Il s’agit dès lors de choisir le ou les scénarios les plus en adéquation avec les attentes de l’entreprise, puis de mettre en place un dispositif de veille charger d’identifier les signes avant-coureurs de la réalisation de ces scénarios. Pour les entreprises les plus importantes, cette approche conduit au fil du temps à valider ou invalider une vision, et à mettre en œuvre les actions adéquates pour rétablir la tendance souhaitée. Bien entendu, cela implique d’avoir un certain degré d’influence. L’autre option consiste plutôt à prolonger les approches de court terme en y intégrant des dimensions plus structurelles issues de la sociologie et d’approches systémiques. Cette mécanique se structure autour d’un dispositif de Vigie dont les ressorts sont l’extrapolation et la conviction. L’extrapolation est basée sur une capacité à questionner des tendances sociologiques, économiques, politiques et technologiques émergentes dans le temps : est-ce que ce phénomène va prendre de l’importance ? La conviction, qui va permettre d’orienter, de valider ou de rejeter l’anticipation, résulte « d’interactions tacites ». C’est-à-dire de ces éléments non-formalisés au sein d’une entreprise qui conduisent les salariés à partager leurs connaissances, à dialoguer et à s’interroger ensemble. Dans sa forme la plus simple, un dispositif de Vigie s’apparente à un groupe de travail composé de personnes d’horizons divers qui débattent de la pertinence et de l’intérêt d’approfondir des éléments d’information issus d’un processus de veille. On voit bien que ces approches ne sont pas exclusives les unes des autres. Les fondements d’une anticipation à moyen terme pertinente résultent d’un mix de chacune.

Pour conclure, on peut modestement rappeler que, quels que soient les dispositifs mis en œuvre, l’enjeu principal reste la réappropriation des perspectives identifiées par le top management et la mise en place d’actions concrètes. Sans réalisations opérationnelles, l’anticipation reste une satisfaction de l’esprit.

Benoît MATHIEU, gérant d’Objectif Opinion

Objectif Opinion, au travers de l'approche du "Planning stratégique d'opinion", propose une série de prestations directement opérationnelles pour l'élaboration et l'accompagnement d'une politique de communication afin de défendre, d'asseoir et de développer l'image et la réputation d'une entreprise ou d'une institution.
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