Et si la problématique interculturelle était plus complexe que nous pourrions l’imaginer ? L’internationalisation des marchés, l’accélération des cycles, les turnovers, la multiplication des intermédiaires…, sont autant de facteurs crises. Au-delà de la barrière de la langue, nous comprenons tous « qu’il se passe quelque chose ». L’idéogramme chinois du mot crise se dessine « risques et opportunités » : nous pouvons considérer l’inter culturalité avec ces deux approches, un facteur de risque, mais également une formidable opportunité à saisir. Pour en savoir plus, le magazine de la communication de crise et sensible a interviewé Joop Theyse-Saab, fondateur d’Irenea.

MCCS : Irenea est spécialisée dans le management interculturel, pensez-vous que des crises peuvent naître de l’absence de prise en compte de cette dimension ?

JTS : La réponse est dans la question ! Des statistiques plus ou moins officielles montrent que plus de la moitié des fusions/acquisitions échouent au bout de quelques années, tout simplement parce que les différences culturelles des deux entités n’ont pas été prises en compte, ou bien négligées, en espérant qu’elles se résoudraient « toutes seules », ou que la culture dominante « effacerait » et remplacerait la culture dominée. La réalité est rarement aussi simple…

JTS : Ces crises sont-elles plutôt internes ou externes ? Connaissez-vous des exemples marquants ?

MCCS : Il y a aussi bien des cas de crises internes (fusions/acquisitions, ou communication entre maison mère et filiale) qu’externes (négociations commerciales internationales, par exemple). Certains de nos consultants ont travaillé dans de grandes entreprises et ont vécu de l’intérieur des fusions/acquisitions. Ils ont pu constater qu’il n’est pas rare, des années après l’opération, que des anciens d’une société X ou Y continuent à se considérer (et à être considérés par les autres) comme membre de la société X ou Y, alors même que cette entité a disparu depuis longtemps dans la fusion/acquisition. Songez à l’énergie gaspillée en interne par ces rivalités, alors que cette même énergie pourrait être consacrée à conquérir de nouveaux marchés ou à inventer de nouveaux marchés ! C’est un peu comme quand, dans un organisme vivant, les anticorps se retournent contre l’organisme lui-même, au lieu de lutter contre ses ennemis.

MCCS : Le « on dit » voudrait que PSA a raté son entrée sur le marché chinois pour des problèmes d’ordre culturel, vous pouvez nous en parler ?

JTS : L’environnement éthique et culturel chinois, hérité du confucianisme et du communisme, change les règles du management.

Chaque chose ayant sa place dans l’univers, le respect de la tradition et de l’ordre fonde une morale collective qui conduit à un “leadership-type” assez distant du modèle occidental.

Si certaines qualités du leader “à la chinoise” comme l’intégrité, le sens du devoir, le sens de l’honneur ou la solidarité sont assez proches de notre conception du leader, d’autres, comme le respect des règles de protection des siens (qui, en Europe, s’appellerait le népotisme) en sont plus éloignées. Conséquences de ce regard particulier, des attitudes parfois très différentes des nôtres.

Cela n’a pas du faciliter l’entrée de PSA, et de beaucoup d’autres entreprises, en Chine.

Peugeot a engagé 70 interprètes qui ont progressivement entraîné une rupture entre salariés et dirigeants. Lorsqu’on a demandé à Peugeot de changer des modèles pour s’adapter aux goûts chinois, les dirigeants de Peugeot ont refusé. Enfin la traduction en Chinois de Peugeot n’a pas été assez étudiée. En effet Peugeot se dit Biaozhi en Chinois qui, prononcé maladroitement devient Biaozi qui veut dire prostitué. Ainsi une publicité de Peugeot dont le slogan est « la Peugeot de Canton vous offre les meilleurs services » peut devenir « la prostituée de Canton vous offre les meilleurs services ».

Aujourd’hui Peugeot Citroën table sur une hausse de 50% de ses ventes en Chine d'ici 2010, une croissance favorisée par le lancement de nouveaux modèles. Le constructeur européen espère vendre 200 000 unités en 2006 et atteindre 300 000 en 2010.

La seconde entrée de PSA est donc nettement meilleure que la première.

L’aspect culturel y contribue à un degré certain : une meilleure appréciation de la diversité chinoise de la part des dirigeants de PSA, mais aussi de la part des partenaires chinois qui portent un regard différent sur la France, les français et leurs produits. C’est encore souvent le romantisme, le luxe et la frivolité qui sont les valeurs attribuées aux Français et à leurs produits ; ce qui nuit à l’image des produits industriels.

L’expertise en management interculturel que nous apportons à nos clients nous permet aussi de faire tomber les préjugés et de sortir des stéréotypes, chez chacun des acteurs, de part et d’autre !

MCCS : La problématique interculturelle et les crises qui peuvent en surgir sont-elles au-delà de la barrière des langues ?

JTS : La notion d’interculturel ne se limite pas aux différences de langue ou de nationalité ! Chaque métier, chaque secteur d’industrie a sa propre « culture ». Même 2 entreprises oeuvrant sur le même secteur peuvent avoir des cultures très différentes. De ce fait, personne n’est à l’abri d’une « crise interculturelle ».

MCCS : Pensez-vous que seuls les groupes internationaux sont soumis au risque interculturel ?

JTS : Justement non. Qu’une grande banque française rachète une autre grande banque française, et des différences culturelles vont se manifester ! Mais l’interculturel n’est pas qu’un risque, il est aussi une formidable opportunité. Nous sommes convaincus que la diversité est une richesse, car chaque « culture » apporte une vision du monde différente, et de ces points de vue différents émerge une vision plus large, plus riche, plus complète, et donc en fin de compte plus performante.

MCCS : Quels conseils pourriez-vous donner à nos lecteurs pour éviter ces crises ?

JTS : Dépasser le stade de l’ignorance. On ne sait pas qu’il y a des différences ou bien on les vit comme des obstacles alors qu’elles sont des opportunités. Dépasser aussi le stade du jugement (on se juge supérieur –ou inférieur- à l’autre culture), pour atteindre un certain recul vis-à-vis de sa propre culture et de celle de l’autre. Cela permet d’acquérir une certaine « agilité » comportementale, c’est-à-dire la capacité de choisir un comportement effi-cace, issu de telle ou telle culture, en fonction des circonstances.

MCCS : Auriez-vous quelque chose à ajouter ?

JTS : S’intéresser aux situations interculturelles n’est pas un « gadget », c’est au contraire un gage de performance supplémentaire. La plupart des sociétés veulent aujourd’hui gérer au plus serré leurs ressources, leurs finances, leurs produits. Celles qui ont compris que la gestion des phénomènes humains interculturels est incontournable ont un avantage compétitif sur leurs concurrentes. Les autres se contentent d’improviser, de faire de « l’à peu près ».

MCCS : Enfin, pourriez-vous nous décrire votre société en quelques mots ?

JTS : Nous avons délibérément choisi de nous appliquer à nous-mêmes ce que nous prônons pour les autres, en constituant une équipe multiculturelle, qui plus est dispersée géographiquement. Les origines et les influences géographiques de nos membres vont de l’Asie aux deux Amériques, en passant par l’Europe et l’Afrique. Nos parcours sont divers, nos âges sont variés. Et, bien entendu, notre équipe est mixte ! Nous n’avons pas cherché à créer une entreprise de « clones » mais au contraire, la diversité. Nous avons plaisir à travailler ensemble, tout en étant efficaces !

Nous sommes persuadés que notre exemple incitera de nombreuses entreprises, administrations, associations, ONG… à cultiver la diversité, car c’est une véritable richesse.

Propos recueillis par Didier Heiderich

Joop Theyse-Saab

Fondateur d'Irenea, consultant et formateur international, Joop a plus de 20 ans d'expérience à des postes de management opérationnel et de direction générale dans des entreprises internationales et organismes gouvernementaux. Il gère des projets internationaux en Europe, Afrique du Nord et Asie. Il est trilingue Hollandais, Anglais et Français, diplômé du CPA-HEC et Ingénieur CESI Lyon. Il est coach de dirigeants et managers, certifié par Vincent Lenhardt. Joop consacre ses vacances à contribuer au développement des populations dans des zones défavorisées d'Indonésie, son pays de naissance et d'enfance.

IRENEA

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Article publié dans le Magazine de la communication de crise et sensible vol. 11

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