"Crises organisationnelles : comment piloter le Turnaround", par Alexandra Broutin, Stéphanie Capot et Martin Vialle
Mention spéciale 2003
 

Résumé du mémoire

"Crises organisationnelles : comment piloter le Turnaround"
par Alexandra Broutin, Stéphanie Capot et Martin Vialle, mention spéciale Prix 2003 du meilleur mémoire en communication de crise.
Alexandra Broutin, Stéphanie Capot et Martin Vialle sont diplômés de l’Ecole Supérieure de Commerce de Lille, option Management Entrepreunarial

Les difficultés organisationnelles croissantes, résultant d’une complexification de l’environnement macro-économique, justifient la vulgarisation de la « notion de crise».

Si la fréquence d’occurrence des crises n’a pas augmenté, le contexte dans lequel elles se développent a fortement évolué. Elles soulèvent en outre de nombreux enjeux managériaux que les médias ne cessent de mettre en exergue depuis maintenant une trentaine d’années. Bombe à retardement, destruction, fatalité, sont des termes trop simplement associés à la notion de crise et autant d’idées reçues que nous avons cherchées à remettre en cause.

Partant de ce constat, ce travail a un double objectif. Il s’agit dans un premier temps d’identifier les divers types de crises et leurs caractéristiques pour, dans un deuxième temps, mettre en place une méthodologie permettant d’accompagner les managers dans leur conception, leur compréhension et leur gestion des crises. Nous avons qualifié ce processus de Turnaround.

Le Turnaround correspond à la rupture entre une période de performance satisfaisante et la fin de cette performance. Il est lié à la notion de redressement et qualifie la réorientation stratégique de l’organisation en vue de faire face aux crises actuelles et d’anticiper les crises potentielles.

Les grandes phases du Turnaround sont au nombre de trois et englobent les étapes suivantes : la détection des signes annonciateurs, la préparation, l’implémentation et l’apprentissage. Chacune apparaît comme essentiel à une bonne gestion de crise, autant dans son contenu que dans son mode d’application.

Le Turnaround contribue à décrire le monde organisationnel, le décrypter, mais aussi le produire et le transformer.

Afin d’optimiser l’implémentation du Turnaround, il est essentiel de mesurer l’ampleur de la réorganisation.

La question est : faut-il radicalement bouleverser le cadre de référence de l’organisation afin de créer de nouvelles ressources ou, s’agit-il uniquement d’exploiter les compétences latentes ?
Ce guide, en fournissant au Top Management un moyen de concevoir la crise comme un évènement récurrent et non plus seulement ponctuel, apporte des réponses non convenues au phénomène de crise. Plus que subie, la crise peut être anticipée, plus que dévastatrice, elle peut être constructive…

Sans négliger les répercussions sociales et économiques des crises, le processus de Turnaround vise à faire évoluer l’organisation trop facilement enlisée dans le statu quo.
Notre modèle n’est pas exhaustif et ne constitue pas une solution universelle, mais présente l’intérêt d’être adaptable, dynamique et tourné vers l’avenir des organisations :
«Ne jugez pas les gens en comptant combien de fois ils ont raison, mais en considérant le nombre d’occasions où ils ont ouvert des regards neufs sur le monde» (Peter Schwartz).