De l’actualité à la crise : facteurs clés de l'escalade des événements

Par Irene Proto

Pourquoi certains événements deviennent-ils des crises et d'autres non ?

Le phénomène selon lequel certains événements dégénèrent en crises alors que d'autres, aux effets potentiellement plus graves, ne parviennent pas à susciter la même attention collective ou la même réaction émotionnelle est de moins en moins surprenant à mes yeux. Au fil du temps, nous perfectionnons notre capacité à estimer si un événement restera un sujet d'actualité passager, évoluera vers un sujet important ou s'intensifiera pour devenir une crise. L'expérience suggère que le contexte de l'événement influence intrinsèquement le résultat.

Les critères en jeu comprennent l'actualité, qui a toujours régi le monde des médias et détermine l'établissement de l’agenda rédactionnel (c'est-à-dire la sélection, parmi divers sujets concurrents, de ceux qui feront l'objet d'une couverture journalistique), et ceux qui différencient une crise de tout autre événement pertinent.

Nous pouvons résumer les critères de synthèse de l'information comme suit :

• La pertinence, c'est-à-dire lorsque la nouvelle couvre un sujet d'intérêt ou a un effet significatif sur la vie des gens ;

• La nouveauté, c'est-à-dire lorsque la nouvelle comporte un élément de surprise ou une rupture de l'ordinaire ;

• La dimension humaine, lorsqu’une nouvelle met en lumière des personnes réelles, elle crée un lien avec le public en racontant des défis, des expériences ou des émotions auxquelles les gens peuvent s’identifier et réagir.

• La proximité, lorsque l’information touche directement le public cible, que ce soit par sa localisation géographique, ses centres d’intérêt ou son secteur d’activité ;

• L’importance, lorsque l’information porte sur des événements ou des individus ayant une influence significative ou une grande portée, pouvant ainsi affecter un large public ou des structures de pouvoir importantes.

• Le conflit, lorsque l'information met en évidence un contraste marqué entre les points de vue opposés des différentes parties concernées, générant ainsi des tensions et des débats.

• L'actualité, le fait que l’information soit récente et d’un intérêt immédiat pour le public, répondant ainsi à ses préoccupations du moment.

En ce qui concerne les aspects qui définissent une crise pour une organisation, nous constatons qu'elle défie l 'organisation en termes d'intensité ou de danger, nécessitant une réponse stratégique urgente.

En ce qui concerne les aspects qui définissent une crise pour une organisation, nous constatons qu'elle défie l 'organisation en termes d'intensité ou de danger, nécessitant une réponse stratégique urgente. En outre, une crise survient lorsque l'entreprise est perçue de manière défavorable, ce qui entraîne un basculement négatif soudain de sa réputation, comme une forte remise en question de ses actions ou de ses valeurs.

L’importance du numérique

Selon Coombs, une crise dans l'environnement numérique se définit comme « la perception d'un événement imprévisible qui menace les attentes essentielles des parties prenantes et peut sérieusement affecter les performances d'une organisation, entraînant des conséquences négatives ». Cependant, cela ne signifie pas que l'événement est toujours réellement imprévisible. L'imprévisibilité d'une crise, en dehors des cygnes noirs, est souvent subjective et dépend de facteurs tels que le niveau de préparation, la sophistication de l'analyse des risques et la capacité à réagir rapidement en cas de problème.

Les commentaires et messages sur les réseaux sociaux sont souvent le reflet de ces sentiments.

En outre, les crises de réputation ne demandent pas nécessairement que quelque chose se produise physiquement. Ces crises peuvent naître de perceptions négatives concernant le comportement d'une organisation ou de l'une de ses figures publiques, voire être provoquées par des faits inventés, comme les « fake news ». Les commentaires et messages sur les réseaux sociaux sont souvent le reflet de ces sentiments. Il est donc crucial de comprendre que ces crises émanent de la perception d'une menace pour des attentes essentielles, suffisamment importantes pour causer un préjudice tangible si elles ne sont pas satisfaites.

Pour comprendre la dynamique de l'évolution d'un événement, réel ou non, d'un « sujet » à une « crise » dans l'environnement numérique, il est nécessaire de comprendre en profondeur le contexte et les changements que le web, et en particulier les médias sociaux, ont apportés aux organisations.

Pour comprendre la dynamique de l'évolution d'un événement, réel ou non, d'un « sujet » à une « crise » dans l'environnement numérique, il est nécessaire de comprendre en profondeur le contexte et les changements que le web, et en particulier les médias sociaux, ont apportés aux organisations. Les environnements numériques sont des systèmes complexes, c'est-à-dire qu'ils sont interconnectés et dynamiques. Les relations entre les différents éléments, comme dans tous les systèmes complexes, ne sont pas exactement prévisibles car elles échappent à une causalité linéaire. En leur sein, de petits changements, tels qu'un seul nouveau contenu sur un réseau social ou une variation dans un algorithme, peuvent avoir des répercussions importantes sur l'ensemble du système.

En outre, des phénomènes émergents et d'auto-organisation imprègnent les environnements numériques

En outre, des phénomènes émergents et d'auto-organisation imprègnent les environnements numériques. Les propriétés émergentes dans l'environnement numérique peuvent inclure la formation de tendances virales, où certains contenus se répandent rapidement sur le réseau grâce aux interactions des utilisateurs, générant ainsi une sorte d'ordre dans le flux d'informations et d'attention en ligne. Ils fixent ainsi l'ordre du jour dans un espace virtuel où les points d'entrée et les interprétations sont beaucoup plus nombreux et contribuent à façonner les cadres narratifs dominants, par rapport à ce qui était régi par les médias de masse avant le succès des réseaux sociaux.

Nous interagissons de manière directe, en nous regroupant en communautés d'intérêts similaires qui naissent spontanément et génèrent des formes d'activisme en ligne.

En ligne, les « initiateurs» potentiels de sujets à débattre sont essentiellement « nous tous / toutes », c'est-à-dire les utilisateurs, les citoyens, les médias, les influenceurs, les marques, les institutions, les politiciens, etc. Nous interagissons de manière directe, en nous regroupant en communautés d'intérêts similaires qui naissent spontanément et génèrent des formes d'activisme en ligne. En quelques secondes, nous pouvons évaluer un produit, exprimer notre mécontentement, annoncer un boycott ou critiquer ce qui va à l'encontre de nos valeurs. Et bien que le poids de chacun de ces agents dans le système ne soit pas égal, la dynamique de l'interaction et la facilité d'engager une conversation nous ont habitués à humaniser et à percevoir les entreprises et les marques comme proches et similaires.

Cela modifie considérablement les attentes que nous plaçons en elles, ainsi que la manière dont nous jugeons et réagissons à leurs comportements et à leurs omissions.

L'idée que la communication de crise doit se concentrer sur la gestion des attentes n'est pas nouvelle ; son rôle principal est de modeler les perceptions de la crise elle-même. Pour cela, elle doit impérativement prendre en compte les attentes des parties prenantes et s'aligner sur elles afin de répondre efficacement à leurs préoccupations et minimiser les impacts négatifs.

Dans l'environnement numérique, la gestion des crises devient plus complexe car, au-delà des parties prenantes traditionnelles, les communautés en ligne et le grand public jouent désormais un rôle crucial, voire déclencheur.

Dans l'environnement numérique, la gestion des crises devient plus complexe car, au-delà des parties prenantes traditionnelles, les communautés en ligne et le grand public jouent désormais un rôle crucial, voire déclencheur. Comme les parties prenantes, ces groupes nourrissent des attentes vis-à-vis des entreprises et organisations, mais sans liens directs tels que ceux des fournisseurs, clients ou actionnaires. Leur influence découle de leur capacité à mobiliser l'opinion publique et à façonner la perception collective, même sans intérêt direct dans les événements en question.

Cependant, ils participent à la conversation, s'engageant dans une dynamique d'influence mutuelle avec les parties prenantes et les médias

Cependant, ils participent à la conversation, s'engageant dans une dynamique d'influence mutuelle avec les parties prenantes et les médias, pour défendre et exprimer les valeurs auxquelles ils croient, alimentant le débat autour de la situation et le transformant en un jugement, souvent avec un résultat binaire d'approbation ou de rejet envers l'entité examinée.

Même dans ces cas, ce qui fait vraiment la différence, c'est la capacité de réaction des organisations.

Ainsi, comme s'il s'agissait d'individus, les entreprises et les marques sont jugées avec les mêmes responsabilités éthiques et morales, mais avec des ressources plus puissantes et donc une plus grande culpabilité en cas de préjudice ou d'omission. Même dans ces cas, ce qui fait vraiment la différence, c'est la capacité de réaction des organisations. Si la communication de réponse à la crise est opportune, transparente et capable de garantir, même pendant l'intervention, un traitement personnalisé et une attention individuelle aux utilisateurs, il sera plus facile pour une perception de ne pas dégénérer en crise destructrice. Comme l'écrit Hemus : "Les crises ne détruisent pas les entreprises. C'est la réponse de l'organisation aux crises qui le fait ».

Quand peut-on s'attendre à ce qu'un événement devienne une crise dans les environnements numériques ?

Comme le décrit efficacement Chieffi, il existe trois circonstances qui, lorsqu'elles convergent, augmentent la probabilité qu'un problème se transforme en crise. Le premier scénario se produit lorsqu'un événement porte atteinte aux valeurs fondamentales de l'organisation ou au pacte de confiance avec ses parties prenantes, en particulier lorsqu'il affecte le cœur de métier et la mission de l'entreprise (par exemple, une société pharmaceutique produisant un médicament qui affecte négativement la santé des consommateurs au lieu de l'améliorer). La seconde se produit lorsque le contexte est favorable et que la situation touche à des valeurs considérées comme non négociables à ce moment précis, comme la violence à l'égard des femmes après le mouvement « Me Too ». Cette condition implique l'existence d'une large partie de la population prête à se mobiliser pour défendre ces valeurs ou ces droits, ainsi qu'à attaquer et à exprimer son désaccord face à ce qui est perçu comme une étrangeté ou un obstacle. Le troisième facteur intervient lorsque les gens tiennent l'organisation pour responsable de l'événement, l'accusant d'avoir causé un préjudice par ses actions ou son inaction injustifiable.

À ces facteurs, j'en ajouterais deux autres. Premièrement, la confiance perçue en l'efficacité d'une mobilisation, et deuxièmement, la clarté avec laquelle le problème peut être compris.

À ces facteurs, j'en ajouterais deux autres. Premièrement, la confiance perçue en l'efficacité d'une mobilisation, et deuxièmement, la clarté avec laquelle le problème peut être compris. Plus un sujet est facilement compréhensible, plus les premières interprétations seront nettes, facilitant ainsi la création de récits simples et leur diffusion rapide.

Tout comme les consultants en gestion de crise doivent toujours s'attendre à l'inattendu et s'entraîner à la redondance cognitive - la capacité de voir la situation sous plusieurs angles en temps réel et d'anticiper les effets -, en tant que citoyens, nous devons réaliser que nous sommes des agents, et non des spectateurs, au sein d'un système dynamique et donc changeant. Dans le monde numérique, nous avons le pouvoir de façonner ce que les gens perçoivent comme une crise et ce qu'ils oublient rapidement.

L’autrice : Irene Proto (@crisis_with_irene) | Consultante en gestion de crise et communication de crise, experte en gestion de la complexité

Cet article a été écrit à l'origine pour The Crisis Response Journal (Vol. 19, Issue 2, June 2024), qui est la source principale à citer.

You can read the article in English here.

Références :

• Chieffi D., Crisi reputazionali ai tempi dell'Infosfera. Il modello di risposta : teoria, tecniche, strategie, strumenti e il ruolo dell'IA, Franco Angeli, Milano, 2024.

• Coombs W.T., Ongoing Crisis Communication : Planning, Managing, and Responding, Sage Publications, Londres, 2021.

• Hemus J., Crisis Proof. Comment se préparer au pire jour de votre vie professionnelle, RethinkPress, 2020.