APPEL A COMMUNICATIONS
Décision en situation de crise et d’incertitude
:
Des modèles fragiles aux modèles agiles.
16 et 17 novembre 2018, Oujda (Maroc)

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2ème édition du Colloque International de Recherches et
d’Etudes en Management (CIREM)
Le Laboratoire Universitaire de Recherches en instrumentation et
Gestion des Organisations (LURIGOR), en partenariat avec
l’Observatoire international des crises et en collaboration avec
CERSHSO, organise la 2ème édition du colloque international de
recherches en management (CIREM2018) sous le thème :
Décision en situation de crise et d’incertitude :
Des modèles fragiles aux modèles agiles
16 et 17 novembre 2018, Oujda (Maroc)
Argumentaire
La gestion des situations de crise constitue un thème de
recherche particulièrement d’actualité en raison des
bouleversements de l’environnement dans lequel les organisations
privées comme publiques évoluent. Elles y sont exposées à une
pléthore de risques (technologiques, humains, économiques,
environnementaux, sociaux, réglementaires, informatiques, etc.)
pas toujours faciles à anticiper, dont les conséquences peuvent
leur être très dommageables et les mettre constamment sous les
spotlight des médias.
Certaines de ces organisations sont plus
exposées que d’autres, et ce du fait de la nature de leur activité
particulièrement sensible ; c’est le cas de la santé, de
l’agroalimentaire, du tourisme, de l’humanitaire, de la sécurité,
de la défense, de la banque et de la finance, de l’industrie
pharmaceutique, de l’industrie chimique et pétrochimique, de
l’aéronautique, etc.
Assujetties aux risques de crise, ces organisations ne peuvent
plus continuer à fonctionner selon les modèles classiques
habituels qui ont fait leur preuve par le passé tant une rupture
technologique,
économique, politique, sociétale, sanitaire, ou autres, peut les
briser à tout moment et les soumettre à de nombreuses difficultés
accentuées par les contingences crisogènes (la surprise,
l’urgence, le débordement, la bifurcation, la gravité,
l’amplification).
Accouplées au «brouillard de guerre» selon la
métaphore de Clausewitz, ces occurrences emmagasinent un pouvoir
de
déstabilisation qui raccourcis leur échelle de temps, shunte leurs
circuits de décision courants et, de surcroît, leur inflige
maintes incertitudes (incertitudes relatives aux causes et aux
conséquences, incertitudes sur l’état présent du système et sur
son devenir).
A des degrés divers, ces différentes facettes de la crise y sont
si pesantes et bouleversantes qu’elles peuvent infliger aux
organisations des altérations plus au moins graves les conduisant
à prendre précipitamment des décisions parfois absurdes : la
perception du besoin d’action en décalage par rapport à la réalité
de la crise, les solutions élaborées précipitamment sous le coup
de l’urgence non précédées par une interprétation plausible de la
situation, le choix de la solution finale établi sur des critères
d’évaluation discutables ou encore les actions menées lors de la
mise en oeuvre incompatibles avec les orientations, etc.
Quelles possibilités s’offrent aux décideurs et à leurs
organisations dans un tel contexte qui, à l’évidence, est plus
complexe pour qu’il soit simplifiable à quelques plans d’action ?
Michel Godet
(1991) résume trois postures possibles : l’attitude passive,
assimilée à l’image de «l’autruche» qui attend que l’orage passe ;
l’attitude adaptative du « pompier » qui se prépare à lutter
contre le feu ; l’attitude volontariste de la « vigie » qui scrute
le futur pour décider de la meilleure voie à prendre.
Les
organisations de demain, vraisemblablement les plus exposées aux
situations de crise, doivent non seulement être prêtes à adapter
leur stratégie en permanence en fonction des menaces, mais surtout
être capables de façonner un modèle de décision et d'action plus
agile, et ce à partir des principes de partage, d’apprentissage,
d’innovation, d’hybridation, d’anticipation, d’autonomie, de sens…
bref, d’agilité, qui requière des attitudes d’analyse, d’intuition
et de créativité.
L’agilité ne s’impose pas ici comme un nouveau modèle
organisationnel mais plutôt comme un ensemble de comportements
propices qui donnent de succès aux décisions face aux situations
de crise et permettront de réconcilier l’avant et l’après des
organisations dans une perpétuelle recherche d’équilibre. Comment
les organisations peuvent-elles construire une telle capacité à
gérer les situations réelles ou probables de crise et prendre les
bonnes décisions ?
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ISSN 2266-6575
© Mai 2018 Tous droits réservés
Magazine de la communication de crise et sensible.
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