Communication de crise RH

Communication de crise : priorité à l’interne

Par Didier Heiderich
(Article paru dans HARVARD BUSINESS REVIEW, août 2016)

« En situation de crise, l’interne est le dossier le plus sensible et celui que l’on gère le moins bien. » Cette confidence du directeur de la communication d’un grand groupe industriel illustre les difficultés de communiquer en interne en temps de crise.

Souvent, les entreprises sont concentrées sur la gestion médiatique au détriment de la communication interne qu’elles estiment parfois moins urgente ou moins prioritaire. Cela est sans doute dû à une peur irrationnelle des médias et à l’imprévisibilité des journalistes. Pourtant, il est essentiel de compter les collaborateurs internes parmi les publics prioritaires.

Chaque collaborateur est un porte-parole

En situation de crise, une organisation est fragilisée par les événements. Communiquer en interne revient à la fois à reconnaître l’importance des collaborateurs et de leur rôle dans la résolution de la crise ainsi que dans le processus de reconstruction. Une communication interne de crise réussie peut ainsi permettre de fédérer les collaborateurs au-delà d’une simple information à leur adresse. C’est alors que l’interne devient un bouclier protecteur face à l’adversité.

En effet, dans une époque où toute communication passe sous les fourches caudines de l’opinion, où la confiance envers la parole d’un dirigeant est systématiquement remise en cause, les publics d’une organisation en crise se tourneront vers l’interne comme interlocuteur naturel. Il est important, non seulement que les collaborateurs connaissent le récit de la crise fourni par l’entreprise mais également qu’ils y adhérent. Et lorsque chaque collaborateur est en capacité et en légitimité d’être porte-parole dans son cercle d’influence et de confiance, la parole de l’entreprise diffusée par le plus grand nombre constitue une solide protection contre les guérillas communicationnelles qui se jouent lors des crises.

Enfin, quelle que soit la nature de la crise, une fois passée la vague médiatique, c’est en interne que se font ressentir les stigmates des événements. Et c’est également aux collaborateurs que revient la charge de réparer les dommages et de reconstruire l’image.

Comment fédérer

Il est nécessaire de créer un réseau d’alliés internes, ce qui nécessite souvent d’informer les collaborateurs avant même les médias, y compris sociaux.

En effet, est-il normal que les collaborateurs en sachent moins que la presse, le grand public, les clients, les fournisseurs et leurs voisins sur une crise qui frappe leur propre entreprise ? Pour fédérer l’interne, il faut commencer par informer les collaborateurs. C’est, par exemple, le choix de Bayer Cropscience France qui a instauré pour principe d’informer les collaborateurs en priorité en cas de crise, jusqu’à les instruire préalablement sur les positions qui seront prises face à la presse. La Société Générale considère elle aussi l’interne comme une priorité absolue, avec pour contrainte supplémentaire d’être dans l’obligation d’informer les autorités de marché : une course contre la montre s’engage alors entre ces deux niveaux de communication.
Une fois établi ce principe de priorité de l’interne, l’adhésion des collaborateurs n’est pas pour autant automatique.

Premier défi : le récit de la crise. Celui-ci sera avalisé s’il est proche de la réalité du terrain et du vécu des collaborateurs au quotidien. Un discours centré, par exemple, sur des valeurs de l’entreprise inconnues des collaborateurs risque surtout d’être contreproductif ou même dangereux. Il faut communiquer au plus près des perceptions pour permettre l’appropriation du récit « officiel ». De ce point de vue, il faut fuir les spin doctors et autres marabouts de la communication de crise qui ne sauront que proposer une communication hors-sol, clinquante et naïve.

Le second défi est lié à la complexité sous-jacente de toute entreprise : la disparité des services, des lieux, des métiers, les antagonismes, le rôle des instances représentatives du personnel et des syndicats, les canaux habituels de communication, l’histoire et l’hétérogénéité culturelle des filiales exigent une compréhension fine de la sociologie de l’entreprise pour déterminer les modalités de la communication interne de crise. Comprendre la sensibilité des divers groupes sociaux de l’entreprise et les différentes interactions permet de prendre en considération les managers dans la diffusion de l’information en interne, de ne pas sous-estimer la capacité des syndicats à se rallier à la direction et, finalement, d’harmoniser la communication de crise dans une construction partagée.

Éviter les erreurs fatales

Il n’en demeure pas moins que la principale difficulté de toute situation de crise vient des pressions qui peuvent conduire à des erreurs fatales. La plus fréquente est d’oublier que la communication externe s’adresse puissamment à l’interne. Dans la crise des suicides à France Télécom révélée en 2009, son P-DG de l’époque, Didier Lombard, déclarait à la presse : « Il faut marquer un point d’arrêt à cette mode du suicide qui évidemment choque tout le monde. » Ce qui a évidemment conduit à son éviction. En effet, comment continuer à diriger un groupe en donnant le sentiment d’un effroyable cynisme envers les salariés ?

Autre exemple, la crise d’espionite aigüe qui a secoué Renault en 2011. Début janvier 2011, une fausse affaire d’espionnage était révélée chez le constructeur automobile par Carlos Ghosn, son charismatique P-DG, a conduit au licenciement de trois hauts dirigeants de l’entreprise – accusés à tort – puis à l’éviction du numéro deux de Renault, Patrick Pélata, qui a servi de « fusible » dans cette affaire pour le moins rocambolesque. Alors que la crise battait son plein, le service de communication fut chargé de préparer des communiqués en cas de « geste irréparable » de l’un des cadres faussement accusés. La fuite de cette anticipation communicationnelle d’un suicide a provoqué la fureur des syndicats et l’indignation de nombre de collaborateurs (lire aussi la chronique : « L’affaire Volkswagen : et si ce n’était que la partie émergée de l’iceberg ? »).

Se préparer à communiquer en situation de crise semble être une évidence. Cette évidence conduit généralement à une réflexion axée sur les processus plutôt que sur la stratégie : des scénarios de crise sont imaginés, des axes de communication préparés, des publics déterminés, des communiqués rédigés. Si ce travail s’avère nécessaire, il n’en est pas moins insuffisant. En effet, comment imaginer protéger la stratégie de l’entreprise en cas de crise, si celle-ci n’est pas préalablement comprise, acceptée et partagée ?

En 2011, Bayer Cropscience France a réalisé une étude interne qui a démontré que la vision et les valeurs de l’entreprise étaient mal connues d’une majorité des collaborateurs. Suite à cela, un vaste chantier, en cercles concentriques depuis la direction « jusqu’aux territoires les plus reculés de l’entreprise », a été lancé. Trois ans plus tard, une large majorité des collaborateurs comprenait la vision de l’entreprise.

Lorsque les décisions en communication de crise se concentrent exclusivement sur l’instance et la pression médiatique, cela s’accompagne souvent d’un cortège de défaillances communicationnelles : se tromper de crise, d’objectifs, de publics, de priorité, de message, de système d’influence et donc oublier l’importance et le rôle de l’interne. Surtout, il est illusoire d’imaginer persuader les publics externes si les collaborateurs n’adhèrent pas au récit délivré par la direction de l’entreprise. Pour une communication de crise réussie, le priorité doit donc être donnée à l’interne.

DH

ISSN 2266-6575

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