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Management de crise ou crise du management et si notre regard changeait ? 
 

Management de crise ou crise du management et si notre regard changeait ?

Par Carole Dautun, Ph.D et Brigitte Lacroix, docteur en médecine

 

Par Thierry Libaert

Gestion de crise

Article paru dans :

Prospective : Horizon 2020

Numéro spécial 15 ans

N°23 du Magazine de la communication de crise et sensible, Décembre 2015

Télécharger - pdf - 60 pages,

 

Entreprises, agences, administrations d’État, collectivités territoriales, il n’existe plus aujourd’hui une seule structure qui n’ait posé une réflexion sur la crise et sa gestion. Parce que les conséquences d’une absence de gestion ou d’une prise en charge inadap-tée sont très coûteuses en termes de pouvoir, d’image de marque et de pertes finan-cières, les organisations publiques ou privées portent un regard beaucoup plus attentif à l’analyse de leurs risques et au processus de crise lui-même [1]. Ces sujets sensibles sont peu à peu investis, bien qu’à des degrés divers, par les instances dirigeantes qui en confient en général l’étude et la prise en charge à des équipes spécialisées, mais se ré-servent le plus souvent le pilotage stratégique lorsque la crise survient, sans avoir tou-jours une connaissance approfondie des dispositifs retenus ou mis en place du fait de leurs autres fonctions.

Ce paradoxe managérial n’est pas sans poser des questions de fond sur la mise en cohérence de la démarche de préparation et de planification avec la gestion de la situation de crise proprement dite. Au cours des trente dernières années, les modèles développés, en France en particulier, ont considérablement évolué en termes de planification comme de prise de décision mais ils montrent aujourd’hui clairement leurs limites : obsolescence rapide de plans trop minutieux et trop contraignants, pilotage mal conçu, lent et parfois incertain, prise de pouvoir « sauvage » des médias voire des citoyens, autant d’éléments nouveaux qui devraient nous amener à modifier notre regard sur le management de crise, à dépasser les stéréotypes rodés par l’habitude pour s’ouvrir à des modes de fonctionnement souples, collaboratifs et responsabilisant. Une vraie révolution dans notre pays, en général peu enclin à abandonner le modèle dominant d’un pouvoir hiérarchisé dont les instances et personnels dirigeants sont convaincus par des années de pratique du bien-fondé, voire même parfois de la primauté que cette pratique peut représenter sur d’autres formes d’organisation. L’opportunité de développer des points forts d’une gestion de crise efficace, tels que la créativité, la solidarité et la coo-pération au sein des équipes, s’offrirait pourtant à nos instances dirigeantes.

Une approche managériale française traditionnelle

Le centralisme décisionnaire est une caractéristique de la société française à tous les niveaux, aussi bien dans le secteur public que dans les entreprises, entre lesquels les décideurs font d’ailleurs de fréquents allers-retours. Caractérisé par une prise de déci-sion individuelle, solitaire, parfois autocratique, hautement valorisée et très hiérarchisée, ce management inscrit dans une « culture de l’élitisme », offre peu de place à la recherche du consensus et à une approche collective et partagée de la décision, issue d’un travail d’équipe ouvert et décentré. Ce modèle très anciennement implanté, re-pose sur la personnalité et les compétences de ses décideurs et a montré son efficacité dans des périodes de plein-emploi et de ressources humaines et matérielles abondantes. La gestion de tels décideurs est cependant soumise aisément aux critiques et les fragilisent. Même si l’analyse fait apparaitre des défaillances techniques ou matérielles observables, le jugement portera toujours directement ou indirectement sur l’homme, car il est vrai que les défauts observés reviennent souvent sur des erreurs de jugement ou d’évaluation, des comportements inadaptés et bien sûr une communication absente, in-suffisante ou mal orientée. Placé au somment de la pyramide, le décideur reste souvent bien seul et démuni devant la difficulté

Ce management traditionnel repose également sur l’existence de structures de « pilotage » très standardisées telles que les COMEX ou CODIR : groupes restreints de cadres supérieurs choisis qui détiennent les compétences et le pouvoir et sont censés exprimer les besoins et déterminer les capacités de toute(s) la(les) structure(s) dans leur champ d’action. Ces structures collégiales occupent dans le management de la structure des positions très variables qui dépendent fortement de leurs capacités à investir l’espace de pouvoir qui leur est offert et de l’usage que souhaite le décideur en fonction des situations, de sa propre sensibilité et/ou de la culture de la structure. Elles constituent alors, soit des forces d’expertise et d’appui soit de simples chambres d’enregistrement.

Enfin le troisième pilier du management repose sur la culture et le mode d’organisation des activités de la structure, qui restent aujourd’hui largement conçus sur une cascade de niveaux hiérarchiques, une faible concertation avec les personnels, un partage millimétrique des champs de compétences et des tâches qui en découlent et sur l’imposition par le manageur à son « service » des décisions retenues, grâce à son pouvoir de persuasion ou au poids de son autorité. La démarche de projet est une composante de cette organisation du travail prévue et inscrite dans les principes de gestion. Pourtant, même lorsqu’elle est présentée sous cette forme, l’organisation repose en très grande part sur l’investissement et la prépondérance du « chef » du projet par rapport à une commande de l’échelon supérieur plus que sur la co-construction collective d’une décision qui engagerait l’équipe toute entière. Cette organisation place chacun dans une position précise et cadrée avec peu de réel dialogue au sein de la communauté de travail. Surtout, en fonction des personnalités, elle génère une forme de démotivation et de déresponsabilisation ou au contraire exacerbe l’esprit de compétition, réactions qui freinent dans tous les cas la création d’un esprit d’équipe et à un niveau plus large d’un esprit « d’entreprise » ou de service public.

Management de crise

Il serait illusoire de penser que, lorsqu’ils réfléchissent ou agissent au cours du proces-sus de crise quelle qu’en soit la phase (prévention, préparation, gestion et RETEX), le politique ou le décideur puissent adopter des attitudes managériales différentes de celles qu’ils pratiquent au quotidien et qui leur ont été inculquées dès leur formation (Écoles de commerce ou institut de management, École Nationale d’Administration ou École Polytechnique) et/ou au cours de leur carrière par l’exemple de leurs pairs. Pré-fet, directeur de structure ou chef d’entreprise sont les piliers « gestionnaires » reconnus et officiels de la crise chacun dans son domaine et concentrent l’intégralité des pouvoirs et des responsabilités. Ils s’appuient pour exercer ce pouvoir sur deux outils « clefs » de la gestion de crise : un/des plan(s) et une équipe de crise.

Dans le domaine de la crise, les maîtres-mots affichés sont concertation préalable, écoute et dialogue ouvert et permanent avec tous les acteurs, services et opérateurs concernés et surtout recherche d’une large adhésion des participants à la démarche et/ou aux productions. Mais dans la réalité de la crise, les choses peuvent être assez différentes.

Ce travail partenarial est à la base de la démarche de planification, dont les mérites ne sont plus à vanter, et sur laquelle l’accord unanime est qu’elle importe plus que le produit fini : « Les plans ne sont rien, la planification est tout », disait le Général Eisen-hower. Les plans constituent des outils opérationnels, modélisation de systèmes techniques et relationnels complexes, ils en permettent une meilleure compréhension et déclinent les procédures retenues.

Cependant, lorsque leurs ambitions deviennent plus « opératives » et surtout stratégiques, ils ne sont plus ou rarement utilisés et deviennent parfois un frein au développement de réflexions ou de propositions « atypiques » et une contrainte à l’adaptation des actions. De plus, leur élaboration est encore souvent décidée par des niveaux supérieurs et imposée aux structures « par le haut », avec de fortes contraintes de réalisation, alors même qu’ils sont chronophages pour les rédacteurs et demandent une per-manente relecture coûteuse en moyens humains.

L’élaboration de doctrines très cadrées ou de normes, présente un véritable intérêt pour poser un corpus commun de concepts et règles de conduite, ou de fonctionnement applicables que chacun comprend et décline. Le plan ORSEC, dispositif générique et intersectoriel, constitue ainsi un bon exemple de la déclinaison très performante dans un cadre législatif, normé et reconnu, de dispositions tactiques et opérationnelles d’organisation de moyens. De même, les normes ISO se préoccupent de ces sujets avec la norme ISO TC 22322 dite « Sécurité sociétale, gestion des urgences et mises en garde de la population ». Au-delà du côté indispensable de ce cadre normatif pour structurer les évolutions et se comprendre, il demeure un outil pour construire les ré-flexions et ne doit pas être « enfermant ».

Pilier essentiel pour analyser et maitriser le processus de crise, la démarche de planification devrait résulter de l’implantation préalable d’une culture de crise solide, qui mobilise dans la structure tous les échelons à des degrés divers et sur des temps variables, et produise une co-construction efficace des savoirs et des compétences. Mais la plupart des plans sont imaginés loin du terrain et rédigés en relative déconnexion avec cette idée. Les décideurs, et ce au plus haut niveau, attendent le produit fini, le document de 50 ou 100 pages dont la rédaction est assurée par le « responsable désigné » (étiqueté sûreté, sécurité, PCA, gestion de crise…), document concret et rassurant qui détaillera précisément les tâches de chacun et constituera la preuve irréfutable de l’engagement de la structure dans la voie de la crise. La démarche de planification structure ainsi l’étape de préparation et le(s) plan(s) sont censés construire ou améliorer les capacités de résilience.

A cette étape de préparation succède ou se superpose la survenue d’un épisode crisogène et sa prise en charge, qui nécessite d’assurer la continuité de fonctionnement par des mécanismes de réponse adaptés et aux besoins originaux. La validation et la responsabilité des choix stratégiques reposent plus que jamais sur une unique personne, le décideur, en application des règles de management habituelles : préfet pour l’Etat, directeur ou président pour une entreprise. Il va alors choisir (ou non) de s’appuyer sur une équipe de crise restreinte matérialisée dans la cellule de crise, qui constituera une aide à la décision. Nous avons pu constater au cours de nombreux exercices réalisés sur notre plateau de formation, ou en tant qu’observateurs de multiples cellules de crise ré-elles, que le fonctionnement de telles cellules diverge considérablement en fonction de leur composition et en particulier de la personnalité et des compétences du pilote (qui peut au final ne pas être lui-même le décideur) [2]. Là encore, ce sont les facteurs « humains » qui jouent un rôle déterminant, largement autant que les compétences techniques ou professionnelles. La décision reste encore très souvent prise par le responsable en fonction de sa propre analyse [3] ou de son vécu et ne procède que rarement d’une construction collective, tant parce que le décideur n’en a pas la méthode ou l’habitude que parce que les membres de la cellule de crise en ignorent les possibilités et les limites. En matière d’analyse d’une situation de crise comme d’anticipation, le management collectif en est encore à ses débuts !! [4] [5]

Crise du management ? vers une autre approche

Faudrait-il conclure de ces réflexions que les outils actuels d’analyse et de gestion du processus de crise sont dépassés voire inutiles ? Ce serait sans doute dommage car ces outils résultent d’une longue et patiente démarche sur les vingt dernières années qui a amené progressivement, au-delà des professionnels de la crise, la société toute entière à investir ce champ. Ainsi, les revendications de la population en général ou des employés dans une entreprise sont grandissantes de participer plus activement aux décisions et aux projets qui les concernent.

Les plans ORSEC ou VIGIPIRATE, le plan « Pandémie grippale », ont un sens pour nos concitoyens, le Plan de Continuité d’Activité (PCA) devient plus familier pour les employés d’une entreprise ou d’une collectivité et participent ainsi à la culture de crise. Mais les usagers n’en connaissent pas les grandes orientations, à peine les objectifs et pas du tout les contenus. Même chez les acteurs amenés à les décliner, seuls quelques initiés sont susceptibles de décoder l’ensemble des documents et de proposer des actions en cohérence avec les dispositifs retenus dans les plans.

La transformation du monde du travail jointe à l’engagement irréversible vers l’ère du numérique et des réseaux d’information conduisent aujourd’hui à envisager un renouveau managérial accordant une place centrale aux « femmes et aux hommes » et basé sur les valeurs de confiance, de solidarité, de partage et d’engagement, valorisées en tant qu’outils mêmes d’une performance réelle et durable pour la structure. Une ap-proche différente consisterait à replacer là encore « l’humain » : professionnels de ter-rain, citoyens, usagers, employés au cœur des réflexions et d’en faire des acteurs à part entière des propositions comme des actions. Un changement de focale pour développer des modèles de pensée plus ouverts et moins « monocanal », qui génèrent des alternatives décisionnelles multiples et évolutives. La rédaction par exemple de trames d’exercice fait toujours apparaitre les mêmes schémas de scénario : le plus probable, le plus complexe ou le plus grave et, au final, seuls un ou deux seront explorés et portés au décideur, les réflexions sur d’autres alternatives étant occultées. Une attitude plus compréhensive et plus participative de chacun dans sa position pourrait aussi modifier le comportement des médias. Aujourd’hui certaines décisions sont prises au regard des seules réactions médiatiques possibles ou probables et non en fonction des réalités de la crise. Une démarche collective plus responsable et engagée rendrait les acteurs, la population comme les décideurs un peu moins sensibles aux sirènes médiatiques.

Un modèle intéressant à explorer nous est offert par les « startup », ces jeunes entreprises qui bousculent les codes habituels du travail en favorisant la motivation de leurs employés. De nombreuses caractéristiques de ces structures devraient se retrouver aussi dans les équipes de crise : petite taille, personnel dynamique et créatif, innovation et absence de routines installées, forte coopération, hiérarchie par compétences et non par pouvoir…. Mais aussi des caractéristiques d’organisation spatiale type open space ou avec une délocalisation des personnes qui détermine un espace physique et virtuel de partage et de collaboration et d’organisation fonctionnelle qui amène les équipes à réfléchir en permanence en mode projet, à constituer des plates formes d’informations partagées collaboratives et constructives et à développer une approche collective des contraintes, difficultés et impondérables mais aussi aux moments cruciaux de solutions et d’innovations. Les décisions sont ici, dès le départ, conçues pour être partagées, pour que chacun à son niveau l’élabore, la comprenne et la décline mais aussi en soit pleinement responsable et l’assume collectivement.

L’idée que seule une équipe spécialisée, surformée, surentrainée et donc « performante » garantira la meilleure approche, une planification rigoureuse et surtout un ap-pui optimal à la gestion, est très répandue en écho au concept de « task force » posé par P. Lagadec dès 1995. Précurseur en son temps, ce concept doit s’adapter à des organisations plus mouvantes, en restructuration permanente et touchées par des restrictions en moyens humains, matériels et financiers, mais aussi aux évolutions managériales évoquées précédemment. À cette idée pourrait se substituer celle de la diffusion d’une culture de crise large avec une véritable sensibilisation d’un nombre très important de personnes (au-delà, mais dans la logique de l’apprentissage aux gestes de premier se-cours ou aux consignes de sécurité en cas d’incendie) et une formation à la crise pour une proportion importante de personnes volontaires ou assurant des fonctions de management intermédiaire. La définition dans la structure de personnes susceptibles de développer cette culture et formées de manière plus poussée au management de crise assurerait de disposer aux moments cruciaux d’un pool de personnes susceptibles de comprendre la situation et d’adhérer aux consignes ou actions mises en place.

Les équipes de crise pourraient alors faire place à des « espaces de crise » à géométrie variable selon les phases du processus de crise où se partagent de manière construite, intégrative et évolutive les informations utiles. Groupe projet revisité pour la préparation, cellule de crise ouverte pour la gestion d’une situation de crise, la participation pourrait s’ouvrir à des contributeurs diversifiés avec des acteurs de proximité apportant des informations immédiates et fiables et des acteurs plus éloignés physiquement ou émotionnellement apportant des capacités réflexives et analytiques. Le pilotage de tels espaces devrait permettre de privilégier un management de compétences qui structure une vraie hiérarchie collective souple, ouverte et imaginative, ce qui est rarement le souhait des manageurs actuels de crise !!

Une telle évolution doit s’envisager sur la base des réalités existantes de manière progressive et en permettant aux systèmes d’évoluer à partir de leurs fonctionnements actuels. Misons sur l’intelligence collective et les capacités de nos structures tant humaines que techniques à évoluer, pour peu qu’on leur en donne l’impulsion et l’envie. Cette évolution nécessiterait bien sûr des changements et des adaptations et conduit à formuler des remarques dans trois domaines : les ressources humaines, les contraintes techniques et les aspects juridiques et éthiques.

En termes de ressources humaines, il serait utopique d’envisager que sous cette forme renouvelée, l’équipe (re)deviendrait la solution miracle en matière de gestion de crise. Il n’en est rien bien sûr et les écueils et difficultés de la « dynamique de groupe » ne disparaitront pas. Le travail collectif et collaboratif reste soumis à des facteurs humains puissants mais on peut espérer que ce modèle de management renforcerait les facteurs positifs comme le sentiment d’appartenance, d’utilité, de défense de valeurs, de solidarité, de créativité alors que les facteurs négatifs comme le stress, la compétition et la prééminence des leaderships seraient amoindris.

Les difficultés techniques portent essentiellement sur la fiabilité et la sécurité des données partagées. Support du travail collectif, leur indisponibilité, les difficultés d’accès ou leur « piratage » seraient très lourds de conséquences. Le problème est celui plus général des supports, réseaux et données informatiques qui nous sont aujourd’hui indispensables dans de nombreux domaines et dont on peut craindre en crise qu’ils ne soient perturbés. Il semble raisonnable donc de conserver dans cet « espace de crise » le double aspect d’un espace physique et virtuel de partage et de collaboration.

Le troisième point concerne les responsabilités juridiques et éthiques. Dans nos sociétés où la judiciarisation prend une place de plus en plus grande et où les valeurs peuvent être contestées, la responsabilité partagée n’est pas la bienvenue, ni pour les « victimes » ni pour les autorités qui préfèrent un « coupable » identifié, bouc émissaire visible et fusible sacrifiable. Toutes les règles de droit tant en matière pénale, que civile ou administrative privilégient actuellement la recherche d’une responsabilité individuelle. Ce poids de responsabilités actuellement détenu par le gestionnaire unique de la crise (préfet, directeur d’établissement ou d’entreprise) s’accompagne également de la détention d’un pouvoir exclusif inhérent à la charge, qui la valorise et que son détenteur ne souhaite pas forcément partager. Cependant, cette responsabilité est lourde de conséquences en particulier juridiques et le décideur pourrait être favorable à mieux la partager. Une attribution des responsabilités mieux répartie et plus collégiale, qui toucherait de nouveaux acteurs, peut d’un autre côté effrayer certains qui ont l’habitude de s’en décharger sur le décideur. Un accompagnement juridique doit être sur ce point réfléchi par une redéfinition de la responsabilité.

Enfin, qui dit nouvelles responsabilités dit également reconnaissance professionnelle, qui peut certes s’exprimer en termes de carrière et de salaires, mais qui, surtout dans le contexte économique actuel, pourrait adopter la forme d’une valorisation en favorisant le développement professionnel par la reconnaissance des missions et l’accompagnement par des formations.

Le contexte des crises, la meilleure connaissance des processus qui les sous-tendent et le regard nouveau porté sur elles par nos sociétés se conjuguent à des transformations profondes des modes de fonctionnement de nos institutions politiques administratives et de nos entreprises [6]. En matière de crise, des exigences citoyennes se font jour en France mais aussi dans de nombreux pays peu enclins à s’intéresser à ce type de préoc-cupations, pour réclamer une information, une participation aux décisions et une im-plication dans les actions. Le temps est peut-être venu de revoir à la lecture de ces en-jeux nos idées sur le management de crise et, sans rayer d’un trait de plume les prin-cipes et dispositifs actuels, de proposer l’adoption d’une démarche plus participative qui mette l’intelligence collective à la première place.

Carole Dautun est docteur en Docteur en gestion de crise de l'Ecole des Mines d'Alès, Chef de département , Brigitte Lacroix est Médecin général de santé publique, Chargée de mission Santé et sécurité sanitaire, Département « Risques et crises » Institut National des Hautes Études de la Sécurité et de la Justice

Cet article résulte du travail collaboratif de l’ensemble des membres du département « Risques et crises » de l’INHESJ.

Références :

[1] Rapport OCDE : Les futurs chocs mondiaux Éditions OCDE 2011

[2] DAUTUN C., LACROIX B., Du bon usage des cellules de crise, Lettre d’information sur les risques et crises, INHESJ, n°37, décembre 2012, p.10-17.

[3] MOREL Christian, Les décisions absurdes, Gallimard 2003

[4] DAUTUN C., LACROIX B, Placer l’humain au cœur des crises, Lettre d’information sur les risques et crises INHESJ, n°38, mars 2013.p10-19.

[5] DAUTUN C, LACROIX B, Crise et décision : plongée au cœur des cellules de crise, Cahiers de la Sécurité N°24 juin 2013

[6] PORTAL Thierry, ROUX-DUFORT Christian. Prévenir les crises Armand Collin, 2013





 

 

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R&D International - Report "Risk Communications for Public Health Emergencies: What to Learn from Real-life Events". This Report summarises the results from a workshop held on 2-3 October 2014, in Oslo, Norway. HEIDERICH was being represented by Natalie Maroun, PhD, Associate consulting director. 2015
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Recherche - Centre d’études et de recherches interdisciplinaires sur la sécurité civile
Première réunion du nouveau comité scientifique auquel Didier Heiderich appartient au sein du Centre d’études et de recherches interdisciplinaires sur la sécurité civile (CERISC) de l’ENSOSP, 13 février 2015

 

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Workshop - Natalie Maroun participera au workshop  "Risk Communications for Public Health Emergencies: What to Learn from Real-life Events" à Oslo les 2 et 3 octobre 14,  organisé par l'Asia-Europe Foundation (ASEF) et le Research Concil of Norway (RCN) - Programme

 

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Conférence Internationale - Didier Heiderich et Natalie Maroun donneront une conférence à Chypre le 9 mai pour la journée de l'Europe sur le thème de la "Reconstruction post-crise"
 


"El Watan"
Interview de Didier Heiderich sur la communication politique de crise à la veille des élections, 16 avril 2014 - Lire
 

Ministère des Affaires Etrangères
Le Programme d’invitation des personnalités d’avenir du Ministère des Affaires étrangères (MAE) invite chaque année des personnalités étrangères promises à une position d’influence dans leur pays. Dans ce programme, le MAE a souhaité que Mme Deniz BIRINCI. Secrétaire générale adjointe du Parti social-démocrate chypriote-turc, nous rencontre pour un échange sur la communication politique, institutionnelle et en particulier la communication de crise. Avril 2014
 

 

Gazeta Wyborcza (Pologne)
Interview de Natalie Maroun sur la communication politique de crise
"Pan Budyń chce pokazać Francuzom lwi pazur [Jaką przemianę chce przejść prezydent Francji?]"(15 avril 2014) - Lire
 

 

Agefi Magazine (Suisse)
Le "Social licence to operate
", article de Didier Heiderich et Farner Consulting, mars 2014 (Pdf) - Lire

 

Le Soir (Belgique)
Communication de crise: hors les réseaux sociaux point de salut ?
article de Thierry Libaert et Christophe Roux-Dufort
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R&D - "Réinventer la communication de crise"
Projet ADFINITAS, 2013-2014
L'OIC travaille sur l'après communication de crise et les relations publiques de crise en partenariat avec des acteurs privés.


A lire sur le sujet :
Article - "La communication de crise est morte, vivent les relations publiques de crise !"
Par Didier Heiderich et Natalie Maroun,
Publié par l'Observatoire géostratégique de l'information (page 2), 2013, Lire

 

Les relations publiques de crise. Une nouvelle approche structurelle de la communication en situation de crise. Didier Heiderich et Natalie Maroun, janvier 2014. Synthèse des travaux de l'Observatoire International des Crises en relations publiques de crise, principes et méthodes. PDF, 18 pages - Télécharger

 

 

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