Communication de crise

Bilan des crises 2014
Par Thierry Libaert

Les crises de 2014 n’ont pas failli à la règle qui veut qu’elles apparaissent soudainement pour s’inscrire au premier plan de l’actualité puis disparaître plus ou moins rapidement. Trois grandes crises auront plus particulièrement marqué l’année 2014. Mais en dehors de ces crises, plusieurs éléments sont à retenir.

Trois crises

• C’est d’abord la Malaysia Airlines qui dut affronter successivement la disparition, le 8 mars, d’un Boeing avec 239 personnes à bord, puis le 17 juillet, la destruction par un missile, au-dessus de l’Ukraine, d’un autre avion transportant 298 personnes. Dans les deux cas, c’est la soudaineté de l’événement qui surprend, son aspect cumulatif avec deux disparitions en quelques mois et surtout leur caractère qui reste inexpliqué plusieurs mois plus tard. L’adage "les crises sont parfaitement prévisibles et explicables… mais longtemps après" s’illustre à nouveau.

• En mai 2014, l’affaire des "quais trop étroits" frappe la SNCF et RFF. Des dizaines de rames de TER auraient été commandées sans s’apercevoir que quelques 1300 quais étaient trop étroits pour les accueillir. Rames trop larges ou quais trop étroits débouchant sur une facture de 50 millions d’Euros pour effectuer les travaux de conformité, SNCF et RFF reçoivent de plein fouet des critiques acerbes, notamment sur les réseaux sociaux. La difficulté à coordonner un discours entre les deux entreprises et surtout à définir un réel message audible dans ce contexte aura fortement pesé sur leurs réputations.

• En juillet, c’est BNP Paribas qui est condamnée à une amende de 8 milliards d'euros par les autorités américaines pour avoir contourné les règles en matière d’embargo économique. Qu’une des principales banques françaises se fasse condamner à une somme aussi élevée n’a pourtant guère déclenché de tempête médiatique. Là où on aurait pu envisager qu’une banque qui plaçait sa responsabilité sociale à un niveau élevé dans sa communication se devait d’être exemplaire et alors même que le secteur bancaire souffre d’une image dégradée, l’événement a pourtant été perçu sans gravité particulière aux yeux de l’opinion.

Avoir réussi à transmettre le message d’une Amérique vengeresse envers les sociétés françaises qui réussissent à l’international, que la fraude était généralisée à toutes les banques, puis que les changements intervenus dans le top management de la banque étaient prévus de longue date et n’étaient pas connectés à l’affaire, voici qui conforte les capacités d’une communication de crise efficace.

Trois études

• Comme chaque année en juillet, l’Association européenne des directeurs de communication a publié son étude sur la fonction communication. Concernant le thème de la communication de crise, on y apprend que le sujet des événements et des crises pouvant affecter les consommateurs (la question ne précise pas s’il s’agit d’événement grave) est le premier thème sur lequel les parties prenantes attendent des informations de l’entreprise sur les réseaux sociaux (70 %) devant les informations sur les nouveaux produits (66 %), la RSE et les produits traditionnels de l’entreprise (64 %).

• Une étude plus spécifique sur les réseaux sociaux et la communication de crise a été publiée sous le titre "Crisis Communication 2014 : Social Media & Notification System" par le groupe Continuity Insights. Elle concerne 270 organisations au plan international. On y apprend que seulement 52 % des entreprises estiment que l’avantage d’utiliser les réseaux sociaux en communication de crise est supérieur aux inconvénients, et que 62 % des entreprises les utilisent dans leur plan de communication de crise pour cartographier les enjeux. 58 % (+ 5 %/2013) pensent que les technologies mobiles sont "absolument vitales" pour la réussite des actions dans ce domaine.

• En mars, l’agence américaine "Continuity Control" a publié une étude sur le management de crise opéré par les organisations publiques américaines. Il en ressort un décalage assez fort entre une perception que la crise nécessite des outils réactifs et la réalité basée sur des instruments traditionnels à base de manuels et dossiers. L’étude indique également une forte diversité des activations de cellule de crise, 10 % des organisations ont ainsi réuni près d’une centaine de fois leur cellule de crise durant les douze derniers mois, alors que 80 % d’entre elles ne l’ont fait qu’à moins de cinq reprises. Information majeure : la quasi-totalité des organisations publiques américaines a activé au moins une fois leur cellule de crise en réponse à des catastrophes naturelles ou des dommages environnementaux.

Trois recherches universitaires

Parmi les nombreuses recherches académiques publiées en 2014, généralement d’origine anglo-saxonne, trois nous apparaissent avoir des répercussions opérationnelles pour les décideurs.

• Eyun-Jung Ki et Kenon A. Brown, chercheurs à l’université d’Alabama, dans une étude "The effects of crisis response strategies on relationship quality outcomes" ont mis en évidence l’aspect essentiel de la relation antérieure envers l’organisation dans la perception d’une crise. Selon eux, "les efforts organisationnels pour construire et développer des relations positives avec les publics sont plus importants que l’utilisation d’une stratégie de communication de crise adaptée." Cela renforce bien le principe qu’en ce domaine, l’anticipation est le principal déterminant.

• Toni van der Meer et Jost Verhoeven de l’Université d’Amsterdam dans un article "Emotional Crisis Communication" ont délimité les aspects émotionnels dans la communication de crise, notamment en montrant que l’expression des sentiments de regret, voire de honte pouvait se révéler, sous certaines conditions de crédibilité, particulièrement efficaces.

• Basé sur l’étude 2013 relative à la fonction communication en Europe, un collectif de cinq auteurs, dont Ralf Tench et Ansgar Zerfass a publié une recherche "How European professionals handle crisis and crisis communication". Cette étude synthétise de nombreuses données sur la communication de crise dans les entreprises européennes et l’on y apprend que 70 % des responsables de communication déclarent avoir déjà connu une crise durant les douze derniers mois, et que les médias traditionnels (75 %) et la communication directe (70 %) se situent assez loin devant les médias de l’entreprise comme le site web (45 %) et les réseaux sociaux (40 %).  

Trois ouvrages

Si aucun ouvrage français n’a retenu notre attention positive cette année, trois ouvrages anglo-saxons nous ont particulièrement intéressés.

• Andrew Griffin, Crisis, issues and reputation management, Kogan Page.

Directeur de l’agence de consulting Regester-Larkin, une des plus renommées en communication de crise, l’auteur offre un livre très opérationnel dans lequel il distingue quatre types de crise, selon que celles-ci sont causées par des accidents internes, externes ou s’ils découlent de problématiques crisogènes plus structurelles également internes ou externes, sachant que les frontières sont toujours très fines. Il offre un plan de management des crises qui peut servir de modèle avec la préparation des managers, des structures, des salariés, des procédures, du travail sur l’image et les relations. Il présente des modèles d’élaboration des scénarios de crise en analysant les déclencheurs et les amplificateurs, l’étude du pire scénario et l’analyse des impacts. C’est clair, pratique, simple et toujours accompagné d’exemples.

• Timothy Coombs, Applied Crisis Communication, Cases and exercises. Sage.

Recueil de dix-neuf cas de crise, cet ouvrage présente en une douzaine de pages une situation de crise en exposant le contexte, en fournissant des thèmes de discussion, des sites web sur le sujet et de nombreuses références bibliographiques sur le cas. En dehors des cas connus mondialement, comme Nestlé et l’huile de palme, l’affaire Carrefour en Chine, la campagne Détox ou la tragédie de Bhopal, les cas restent très américano-centrés. À noter un excellent chapitre introductif sur les différentes théories en communication de crise ; celui-ci rend vraiment évidente la citation de Kurt Lewin "Rien n’est plus pratique qu’une bonne théorie".

• Ieva Kukule, Internal Communication Crisis. Impact on organisation’s performance. Lambert Academic Publishing.

Présenté comme la publication d’un travail de recherche dans le cadre d’un master, l’ouvrage m’a semblé très critiquable sur la méthode et la précision des concepts. Il reste toutefois très intéressant à lire. Il tente de cerner le concept de "crise de la communication interne" et son impact sur la crise organisationnelle, il en détermine les quatre composantes majeures : une communication interne unilatéralement descendante, un manque de leadership, un conflit de valeur et une communication informelle très importante. Enfin, j’ai trouvé extrêmement intéressants les moments de son enquête où l’auteur interrogeait des salariés et des managers sur leur perception de la situation dans l’entreprise qui indiquait un décalage de perception, mais surtout lorsqu’elle les interrogeait sur leur idée de la perception de l’autre groupe : "Employees believe that management believe" (et inversement). Non seulement les salariés et collaborateurs n’ont pas la même perception, mais ce que nous pensons de l’autre groupe peut révéler des décalages gigantesques.

Trois événements

• La communication de crise a été le 6 mai à la une des programmes télévisés, mais cette fois-ci elle en était le sujet principal. Le documentaire "Jeu d’influences : les stratégies de la communication" diffusé en deux parties sur France 5 a mis en lumière certaines pratiques du secteur et bien sûr les plus contestables. Loin ?? d’une discipline rigoureuse, l’émission a mis l’accent sur les dérives en s’attachant aux cas les plus spectaculaires, en réduisant la communication de crise à une pratique d’influence et de "spin".

• À l’extrême opposé, l’association Communication & Entreprise, première association française de communication, a organisé le 16 septembre une académie scientifique sur le sujet. Durant toute une après-midi, des chercheurs en communication de crise sont venus présenter les résultats de leurs recherches et des professionnels du secteur pouvaient réagir sur l’opérationnalité des résultats. Que des professionnels puissent avoir accès aux résultats de recherches universitaires sur la communication de crise doit être encouragé, ne serait-ce que pour renforcer le socle des principes de base en la matière.

• Le 18 novembre, le Syndicat français des Relations Publiques (Syntec RP) a publié sa charte déontologique de la communication de crise. Ce document en six points expose le statut du communicant de crise (il doit disposer d’un savoir-faire), ses engagements, ses droits et devoirs, sa propre communication sur les affaires dont il s’occupe et sa relation avec ses clients. Cette charte, qui doit être comprise comme un objectif à atteindre, permet d’envisager la communication de crise comme une activité spécifique. Le fait de pouvoir se prévaloir d’une déontologie propre est souvent un des déterminants principaux de la reconnaissance.

© Décembre  2014  Tous droits réservés

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