Communication de crise : vous avez dit crises ?
Par Pierre de Saint-Georges, UCL
Article tiré du numéro spécial "Communication
sensible" du n°20 du Magazine de la Communication de crise et
sensible.
Sommaire-PDF 45 pages
Edité par l'Observatoire International des Crises
Directeur de rédaction : Didier Heiderich
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Communication de crise : vous avez dit crises ?
Les notions de crise et de communication sont
mobilisées et articulées dans ce qu’on appelle aujourd’hui la «
communication de crise ». Mais que recouvrent au juste ces notions
lorsqu’on les développe dans le champ de l’organisation, terme
générique qui englobe ici tout autant l’entreprise que
l’administration publique ou les associations ? Nous voudrions
montrer qu’à côté de typologies de la « communication de crise »
centrées sur des définitions de la crise, il est possible d’en
proposer à partir de la communication elle-même. Cela nous conduit
à distinguer quatre modalités que l’on peut observer à la fois
telles quelles, mais aussi dans des combinaisons
communicationnelles particulières.
Crise de la communication
Ce qui apparaît central dans la définition d’une crise
organisationnelle, c’est la mise en péril de l’organisation
elle-même suite à un événement ou une chaîne d’événements graves
provoquant un déséquilibre majeur. Dans cette hypothèse, soit
l’organisation (ou un de ses sous-ensembles) cesse d’exister, soit
elle s’en remet et réussit à faire face en trouvant en son sein ou
à l’extérieur des solutions appropriées. En tout état de cause,
aucun retour en arrière ne sera possible et le système
organisationnel, s’il ne cesse pas d’exister, connaîtra suite à la
crise un état réellement nouveau (changement systémique).
Nous avons donc une première définition de la crise dans le
contexte qui nous occupe : un déséquilibre grave du système
organisationnel tel qu’il ébranle les capacités de régulation de
ce système et exige de ce fait un changement systémique ou conduit
à la fin du système considéré. L’enjeu pour l’organisation est ici
sa propre existence ou sa capacité de changer fondamentalement.
Même si le risque zéro n’existe pas, comme on dit, la
littérature sur le su-jet montre bien que, dans l’hypothèse d’une
crise organisationnelle, il est important pour l’organisation
d’avoir anticipé les risques probables ainsi que les divers
scénarios par lesquels ces risques pourraient être neutralisés ou
traités et contrôlés dans le cas où ils apparaîtraient. Être pris
au dépourvu est rarement une situation idéale. D’où l’importance
des consignes et recommandations préparées en cas de problème
ainsi que de l’entraînement concernant les conduites à tenir, y
compris d’ailleurs des exercices « catastrophe » ou d’évacuation.
De là aussi l’utilité de certains prescrits légaux obligeant les
organisations et entreprises à prendre un certain nombre de
précautions pour elles-mêmes et pour leur environnement. On parle
dans ce contexte de « gestion de crise ».
On pourrait penser que la communication n’est pas ou peu
concernée sous ce premier angle. En fait, elle est centrale, mais
il ne s’agit probablement pas de ce qu’on entend le plus souvent
sous les termes de « communication d’organisation » ou de «
communication de crise ».
La gestion de crise est en effet d’abord la capacité de
réaction des acteurs concernés au sein de l’entreprise et de leur
hiérarchie face aux événements : malgré le caractère soudain et
grave de ce qui se passe, on s’attend à ce que la « chaîne de
commandement » continue de fonctionner aux différents échelons
pertinents. En effet, une crise de la communication, c’est-à-dire
une rupture de ces flux d’informations, ascendants, descendants,
latéraux et obliques, déséquilibre ou rend impossible la conduite
de l’organisation puisque, aveugles et sourds, faute
d’informations suffisantes, les personnes et les organes de
gestion sont dans l’incapacité au moins momentanée, sinon plus
durable, de faire face aux événements.
S’il fallait faire rapidement l’inventaire des flux de
communication pouvant être concernés, la suggestion serait de
partir de l’analyse qu’en propose H. Mintzberg : «
l’organisation comme système de flux » . Où il distingue cinq
« strates » à prendre en considération et qu’il détaille (la
structure formelle ; le système de flux régulés - de travail
opérationnel, d’information et des décisions de contrôle et le
système d’information fonctionnel ; le système de communication
informel ; celui les constellations de travaux et enfin le système
de processus de décision).
A cette dimension opérationnelle et fonctionnelle qui, en
situation de crise, défie les processus et procédures routinières
de communication, il faut bien sûr ajouter l’impact sur la
capacité de réaction et l’implication du personnel. Il est direct.
C’est sans doute un facteur essentiel dans la gestion de la crise
organisationnelle qu’il s’agisse d’un accident grave, d’un conflit
social lié, par exemple, à une fermeture ou une délocalisation ou
d’autres situations encore. L’entreprise est en effet affaire de
personnes avec leur sensibilité, leurs émotions, leur
intelligence, leurs capacités de résistance, etc. en tant
qu’individus, mais aussi avec leurs insertions et leurs
solidarités dans les groupes formels et informels dont ils sont
membres, dans et en dehors de l’organisation.
De ce premier point de vue, la crise affecte donc la dimension
organisante de la communication. Elle attaque le lien social
constitutif de l’organisation et oblige les acteurs à prendre
position dans l’urgence et la pression. On a affaire à la fois et
indissociablement à une crise communicationnelle et
organisationnelle, mais il se peut très bien qu’à aucun moment il
n’y ait eu de « communication d’organisation », c-à-d
d’intervention de communicateurs au sens professionnel du terme,
comme on en verra au contraire dans les cas suivants.
« Information de crise »
Retards importants de trains, grève dans les transports en
commun, problème d’éruption volcanique en Islande déstabilisant
tous les plans de vol européens (et au delà), neige sur les
aéroports britanniques obligeant une déviation des vols vers
Bruxelles en décembre 2010, paralysie d’une autoroute suite à la
neige et au verglas, fuite radioactive à l’IRE (Institut des
radioéléments de Fleurus), grosse panne du réseau d’alimentation
en eau ou en électricité, catastrophe, tremblement de terre, etc
Dans de tels cas, on a affaire à une autre dimension de la
crise : celle où une organisation doit faire face à de sérieux
dysfonctionnements dont elle est la cause ou dont elle doit subir
l’impact, mais qui ne la mettent pas elle-même en péril. A la
différence du cas précédent, ce sont des tiers, des personnes ne
faisant généralement pas partie de l’organisation, qui sont avant
tout concernés par la situation.
En première instance, l’aspect médiatique n’est pas
déterminant, certainement pas pour les personnes concernées en
tout cas. C’est sans doute dans un second temps que la presse
interviendra éventuellement, ce qui amènera la nécessité
d’articuler l’information de crise dont on parle ici et la
communication de crise dont on parlera plus loin.
Dans ce cadre, l’enjeu central est l’information précise des
publics concernés sur ce qui se passe et sur la conduite à tenir :
les trains roulent-ils ou non ? Comment parvenir à destination ou
que faire si on ne peut embarquer en attendant la fin de
l’éruption ? Sur quels secours les passagers en rade peuvent-ils
immédiatement compter pour manger, se loger et /ou repartir ? Y
a-t-il irradiation ou non dans l’environnement de l’entreprise ?
Faut-il évacuer ? Peut-on ou non consommer les légumes de son
jardin ? Etc.
Régulièrement abandonnés à eux-mêmes pendant un temps qui peut
paraître très long, les intéressés espèrent qu’une solution va
leur être proposée. Pour eux, c’est la crise. Ils n’ont guère
d’interlocuteurs et le principal problème de ceux-ci, quand il y
en a, semble bien souvent plus d’être informés eux-mêmes sur ce
qu’il convient de faire ou de dire que d’informer la clientèle.
Pour l’organisation, une certaine responsabilité morale, parfois
indirecte, est engagée. Peut-on laisser ces publics à l’abandon,
sans risquer d’être montré du doigt ou d’être assaillis de
plaintes et de demandes de remboursement ou de devoir s’expliquer
auprès de la presse ?
L’organisation performante est évidemment celle qui trouve
rapidement une solution acceptable pour les personnes impliquées
et cela malgré l’inconfort et les incertitudes de la situation. Il
se peut aussi que le problème central de l’organisation soit
d’échapper à ses responsabilités et d’avoir des comportements
dilatoires pour ne pas devoir assumer sinon la responsabilité, du
moins les coûts engendrés par la situation. Reporter
volontairement ou par inertie le problème sur d’autres n’est pas
excep-tionnel dans ce genre de situation.
A l’expérience, informer correctement et rapidement un public
spécifique dans une situation de crise ou d’urgence ne va pas de
soi. Et cette dimension du problème n’est pourtant pas à
confondre, ni avec le cas précédent, ni avec un troisième aspect
que nous allons développer, même si, bien sûr, des interférences
entre ces distinctions ne sont pas impossibles, au contraire.
« Communication de crise »
Après les Etats-Unis et l’Irlande, l’Eglise catholique belge a
été confron-tée à un énorme scandale suite à la révélation de
nombreux actes de pédophilie, dont beaucoup remontent à plus de
quarante ans, de la part de prêtres, mais aussi d’un évêque.
L’Eglise catholique belge est-elle pour autant en crise ? Suite à
une explosion sur une plate-forme pétrolière de British Petroleum,
une gigantesque fuite de pétrole a pollué le golfe du Mexique et
les côtes de Floride. Peut-on affirmer que BP est pour autant en
crise ? 15 Février 2010, à Buizingen, une collision de train à
l’heure de pointe cause la mort de 19 personnes et fait de
nombreux blessés. La SNCB est-elle en crise ? Noël 2010, des
centaines de passagers venant des quatre coins du monde sont
bloqués à l’aéroport de Bruxelles suite à la fermeture d’Heathrow
et de quelques autres aéro-ports européens complètement enneigés.
Brussels Airport n’est pas en crise.
La caractéristique centrale de ce troisième type de crise, à
nos yeux, est essentiellement sa dimension médiatique. La crise
médiatique risque de mettre en péril le capital symbolique de
l’organisation (son image, sa réputation, les représentations
qu’elle suscite dans l’opinion). On peut définir cette crise comme
un emballement médiatique affectant ou testant le capital
symbolique d’une organisation à la suite d’un événement ou d’une
chaîne d’événements où la responsabilité de l’organisation se
trouve d’une manière ou d’une autre engagée. L’enjeu pour
l’organisation dans ce cas-ci est celui de sa réputation et donc
de la disposition de l’opinion publique à son égard. Il est rare
dans cette hypothèse que l’organisation soit réellement menacée
dans son existence (crise de l’organisation), mais son image et sa
réputation risquent par contre d’être plus ou moins gravement
affectées temporairement ou plus longuement, parfois d’ailleurs
dans un sens positif.
La gestion du capital symbolique d’une organisation est au
coeur des missions de la « communication d’organisation ». Et dans
ce contexte, la « communication de crise » est un volet spécialisé
de la communication d’organisation. Elle intervient lorsque
l’organisation est interpellée ou mise en cause par les médias
dans une situation exceptionnelle et qu’elle est tenue de «
s’expliquer ». Même si elle peut avoir une dimension « interne »,
la « communication de crise » concerne principalement les
relations de l’entreprise avec la presse. Elle est conçue et mise
en œuvre par des professionnels de la communication d’organisation
agissant sur mandat de la direction.
Le rapport aux médias exige des stratégies spécifiques de
communication. Vu de l’entreprise ou de l’organisation, l’élément
central est en fait le contrôle de l’intérêt des médias à son
égard. Il s’agit d’éviter un « emballement médiatique » toujours
délicat et de faire bonne figure. On observera ici que les
interventions de l’organisation auprès des médias se font en
réponse à l’événement. Cette communication de crise est
essentiellement réactive (même si la réaction est anticipée et
préparée de longue date). La réaction demande à être traitée avec
méthode et professionnalisme (responsable de la communication,
responsable de la communication de crise, porte-parole, plan de
travail, messages, …). Idéalement des scénarios auront été
préparés en fonction de la nature de l’organisation et des
différents événements susceptibles d’être considérés comme « crise
», c’est-à-dire comme sortant de l’ordinaire de manière brusque au
point de susciter l’intérêt des médias et de nécessiter une
réaction rapide de l’organisation à leur interpellation.
Une crise de cette « communication de crise » serait de n’avoir
prévu ni interlocuteurs préparés au sein de l’organisation, ni
scénarios des éventualités possibles sinon probables, ni
dispositifs internes pour faire face de manière maîtrisée aux
interpellations des médias, ni messages anticipés… Cela
consisterait probablement à être débordé par l’intervention de
multiples sources interpellées dans et hors de l’organisation. Et
cela conduirait vraisemblablement à une certaine cacophonie dans
les di-vers messages relayés médiatiquement, la mise en
contradiction de sources pouvant apparaître comme un
incontournable journalistique à vrai dire peu apprécié des
organisations visées.
Cependant, le contrôle par l’organisation des informations
diffusées (comme les fuites d’ailleurs) peut poser à son tour des
questions déontologiques ou éthiques importantes, non seulement au
niveau des chargés de communication mais aussi au niveau de
l’organisation elle-même quand cela conduit à masquer des vérités.
L’inverse est vrai pour la presse lorsque son traitement de
l’information n’est pas conforme aux normes professionnelles du
journalisme d’information (le « lynchage médiatique » ou
l’acharnement, par exemple).
Aux yeux du chercheur (et non pas du praticien), ces modes de
fonctionnement tant de l’entreprise que de la presse sont
intéressants à étudier, notamment parce qu’ils métacommuniquent
autant qu’ils ne communiquent. Ils sont en effet expressifs de la
manière dont les uns et les autres conçoivent le lien sociétal.
« Communication sensible »
Il faut à notre avis ajouter une quatrième dimension à la
communication de crise que nous essayons de cerner, rappelons-le,
non par la nature des crises, mais par celle de la communication.
Il s’agit ici non plus d’une crise de l’organisation au sens où on
l’a présentée (menace grave pour le système), ni de la nécessité
d’informer, ni de celle de répondre à la médiatisation de
l’organisation suite à une « crise » (enjeux d’image et de
réputation), mais d’une version proactive, voire « offensive » (et
non pas réactive) de la politique de communication.
Sous cet angle, la mission des communicateurs est d’anticiper
une menace (réelle ou potentielle) sur des intérêts essentiels de
l’organisation (changements législatifs en perspective modifiant,
par exemple, la fiscalité ou d’autres règles de fonctionnement,
décision de réorganisation devant avoir un impact grave sur le
personnel, délocalisation, …). Face à de telles éventualités et
avant même qu’elles ne prennent forme, l’organisation peut
mobiliser ses forces soit pour faire échouer ou atténuer la portée
du projet qui pourrait la concerner, soit pour promouvoir un autre
projet, plus conforme à ses intérêts. La caractéristique
principale de cette politique de communication paraît être
essentiellement sa discrétion. Il s’agit ici de ce qu’on appelle
parfois la « communication sensible » au sens de politique de
communication d’influence en contexte délicat.
C’est sans doute le lobbying stratégique qui permet d’approcher
le mieux ce type d’action qui pourtant ne s’y limite pas. Dans un
cadre où les intérêts entre parties sont conflictuels, le
communicateur est agent d’un camp dont il cherche à promouvoir la
légitimité et les intérêts spécifiques. Souvent cela l’amènera à
gommer le fait qu’il s’agit de défendre, comme allant de soi et
légitime, un point de vue particulier dans un rapport de forces au
sein de la société. Subtile paradoxe du communicateur : il s’agit
à la fois de communiquer et de masquer les raisons de le faire.
L’appel à des consultants en « communication de crise » pour
gérer un licenciement collectif, par exemple, nous paraît relever
de ce type de communication. Il s’agit en effet d’accompagner
offensivement un projet de l’entreprise (on prend les devants) en
s’efforçant de « neutraliser » au mieux les oppositions
prévisibles dans l’environnement interne ou externe. La
communication appuie ainsi, sous l’angle de l’opinion, ce que
l’entreprise cherche à obtenir sous l’angle industriel, financier
ou social.
La manière dont l’industrie des assurances médicales privées a
mené campagne aux Etats-Unis contre les projets du président Obama
en matière de protection sociale et de santé en est une
illustration récente. On pourrait mentionner encore les campagnes
répétées contre le GIEC, menées par de soi-disant «
climato-sceptiques » qui n’hésitent pas sur des moyens ambigus
afin de jeter le trouble, voire le discrédit. L’industrie du
nucléaire ou celle du tabac a souvent défrayé la chronique de ce
point de vue, mais il y aurait évidemment bien d’autres exemples à
met-tre en avant, même si beaucoup de ces campagnes ne sont pas
visibles au delà d’un cercle restreint d’initiés.
Par le passé, ce genre de stratégie pouvait s’appeler «
propagande », parfois même « relations publiques ». Il relève
aussi de l’« action psychologique » ou parfois aussi de la «
désinformation ». Il n’est pas certain qu’affirmer aujourd’hui
qu’il s’agit de « communication institutionnelle » voire de «
communication » tout court, soit une heureuse clarification
terminologique… Mais c’est un fait et il est intéressant à
analyser.
Nous venons de distinguer quatre modalités de « communication
de crise » en les isolant relativement les unes des autres. Dans
certaines situations, on aura effectivement affaire avec l’un ou
l’autre type « pur ». Mais très régulièrement la situation la plus
observable sera en réalité, comme on s’en doute bien, une
combinaison, calculée ou fortuite, de ces logiques.
L’actualité récente nous fournit un exemple éclairant. Mars
2011. Un tremblement de terre suivi d’un tsunami dévaste les
quatre réacteurs de la centrale nucléaire de Fukushima appartenant
à la société TEPCO : crise immédiate de l’organisation et de ses
systèmes d’information et de communication dans une lutte longue
et difficile pour éviter le pire ; information de crise plus ou
moins bien assurée dans un contexte cauchemardesque par les
responsables de la centrale et surtout par les autorités publiques
(consignes d’évacuation, information de la population avoisinante,
mesures diverses de protection civile prises opportunément ou
pas…) ; communication de crise : obligation de s’expliquer dans
les médias, enjeu de réputation pour l’entreprise (accusations de
manipula-tions graves de l’information, mise en doute des
capacités à résoudre les problèmes, pollutions diverses, …) et de
crédibilité pour les autorités (Di-sent-elles la vérité ? Quelle
transparence choisir dans ce genre de situation ?) ; communication
sensible : actions à chaud des lobbies pro- et anti-nucléaire dans
le monde… Tout y est !
L’enjeu pour les acteurs professionnels de la communication
comme pour le chercheur paraît donc être à la fois de distinguer
le type de situation auquel l’organisation est confrontée et de
conduire (ou de voir comment est conduite) en conséquence une
stratégie globale de communication en gardant à l’esprit ces
différentes logiques dont les enjeux opérationnels et de société
sont aussi complémentaires que très différents.
Pierre de Saint-Georges est Professeur émérite
(Université Catholique de Louvain et Facultés Universitaires
Saint-Louis). Co-fondateur du Labora-toire d’analyse des systèmes
de communication des organisations (UCL - LASCO).
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