La surcharge informationnelle dans l’organisation : les cadres au bord de la « crise de nerf »
Caroline Sauvajol-Rialland, auteure de « Mieux s'informer pour mieux communiquer », Dunod
 

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Toute activité pour se réaliser utilise et produit de l’information. Elle permet à l’organisation et à l’homme de se situer dans son environnement (1) et de prendre des décisions de façon éclairée. Elle intervient comme un réducteur d’incertitude. Cette information, interprétée et structurée devient connaissance. Pour JM Clark (2), « la connaissance est le seul instrument de production qui n’est pas sujet à la dépréciation ». La compétitivité des organisations passe désormais moins par leurs structures et leur productivité que par leur capacité à produire et à partager leurs compétences et leurs savoirs, lesquels se traduisent par des innovations en réponse aux demandes des clients (3) Selon T Davenport et L Prusak, « ce sont les gens qui transforment des données en informations et des informations en connaissances ». Et pourtant, l’accroissement tant de la quantité d’informations que de sa vitesse rend particulièrement complexe leur sélection et leur utilisation. Les cadres expriment de plus en plus le sentiment d’être confrontés à une surabondance d’informations qu’ils ne parviennent plus à absorber, traiter, hiérarchiser, et qui est génératrice de stress (5). Pour P Aron et C Petit « l’humanité a produit au cours des 30 dernières années plus d’informations qu’en 2000 ans d’histoire et ce volume d’informations double tous les 4 ans ». Si l’information constitue le nerf de la guerre économique, le filtre est désormais devenu essentiel. La « surcharge informationnelle » est-elle une réalité de la vie dans toutes les entreprises ? Comment la définir ? Le ressenti de la surcharge est-il partagé par toutes les catégories de cadres ou bien une fracture informationnelle se développe t-elle ? Quels sont les risques que font peser cette surcharge sur l’organisation et sur sa communication ? Quel rôle la communication interne est-elle amenée à jouer dans ce contexte ?

(1) Bruno Latour (1994), De l’humain dans les techniques ". In L'Empire des techniques, Seuil.
(2) John Maurice Clark (1921), « The economics of Overhead cost », The University of Chicago press.
(3) Luc Boltanski et Eve Chiapello (1999), « Le nouvel esprit du capitalisme », Gallimard.
(4) Thomas Davenport et Larry Prusak (1998), « Working Knowledge : how organizations manage what they know ».
(5) Caroline Sauvajol-Rialland, « Mieux s’informer pour mieux communiquer », Dunod, 2009

LE CONSTAT DE LA SURCHARGE INFORMATIONNELLE

Pour Brigitte Guyot, un individu au travail est à la fois producteur et utilisateur d’informations. Il est alimenté, s’alimente en informations et informe les autres. Et il est lui-même inséré dans un ou plusieurs systèmes d’informations qui viennent se juxtaposer et qu’il faut savoir identifier et utiliser. Un micro-système individuel tout d’abord. Pour accomplir ses tâches, il résout des problèmes, il prend des décisions, avec une marge d’autonomie réelle, même s’il agit dans le cadre de directives, règles et échéances qui constituent autant d’informations à gérer. Il appartient aussi à un collectif (système d’information de l’entreprise) avec des instances de régulation et de contrôle de l’activité qui produisent également des informations. Enfin, il appartient à un ou à plusieurs groupes qui construisent son référentiel individuel et collectif ; chacun a son langage, ses références, ses représentations. Les dernières études (6) montrent que les cadres expriment de plus en plus le sentiment d’être confrontés à une surabondance d’informations qu’ils ne parviennent plus à absorber, traiter, hiérarchiser et qui est génératrice de stress. Le volume trop important d’informations à traiter est ainsi ressenti par 74% des managers et 94% d’entre eux pensent que la situation ne peut que se détériorer. Le nombre de personnes concernées par ces items augmente chaque année depuis 5 ans…

Par ailleurs, la surcharge informationnelle est corrélé à la surcharge d’activité. En effet, si 40 % des salariés se considèrent en surcharge d’activité, 56 % déclarent ressentir une augmentation du volume de dossiers traités.

Ces études montrent que la surcharge informationnelle et le sentiment d’urgence sont également corrélées positivement. 68 % des salariés ressentent l’exigence de prendre des décisions dans un laps de temps plus court. Et 48% déclarent travailler dans l’urgence (devoir toujours ou souvent se dépêcher) (7). L’urgence est naturellement l’exception, elle est pourtant en train de devenir la règle. Elle renvoie à l’impératif d’agir vite et même aujourd’hui d’agir en temps réel. En outre, on constate que les temps professionnels et personnels sont de plus en plus enchevêtrés. La joignabilité et la disponibilité deviennent permanentes. La maîtrise du temps est ainsi devenue une caractéristique des sociétés occidentales capitalistes, dans un double mouvement de compression et d’accélération temporelle (8).

Les nouvelles technologies d’information et de communication (TIC), en réduisant les temps de traitement, en accélérant la vitesse de circulation et en autorisant la disponibilité permanente, ont également contribué à la surcharge informationnelle (9). Le courrier électronique, les agendas partagés, les téléphones et ordinateurs mobiles ou encore les téléavertisseurs, MSN sont les nouveaux outils de l’instantanéité. Les communication synchrones (portable, MSN…) exposent leurs correspondants à encore plus de vulnérabilité que les communications asynchrones (courrier électronique notamment). Pourtant le seul fait de devoir arbitrer entre les outils de communication disponibles est déjà une surcharge. Il place la personne en situation réflexive et l’oblige à échafauder des stratégies de communication. La situation est donc paradoxale, les TIC, sensées améliorer la gestion des flux d’information, leur diffusion et fluidifier les processus décisionnels conduisent de facto par le développement de leur usage à la situation inverse (10)… Enfin, alors que l’activité d’information est sensée se superposer « simplement » à l’activité principale, qui reste l’activité de production, 30 % de l’activité des managers est consacrée à l’activité d’information. Soit près d’un tiers du temps de travail des managers, concentré en début de journée. A terme, si cette proportion continue d’augmenter, ce qui est prévisible, c’est l’existence même de l’organisation qui est menacée…

(6) Laboratoire CREPA Université Paris-Dauphine (2005) et étude de REUTERS (1998).
(7) Enquête périodique « conditions de travail » de la Dares (2003).
(8) Nicole Aubert (2005), « L’individu hypermoderne », Eres.
(9) Dominique Wolton (2009), « Informer n’est pas communiquer », CNRS
(10) Brigitte Guyot (2006), « Dynamiques informationnelles dans les organisations », Hermès.

UNE DEFINITION DE LA SURCHARGE INFORMATIONNELLE

Il n’existe pas de véritable définition scientifique de la « surcharge informationnelle ». Pour David Shenk (11), la surinformation est un «brouillard informationnel ». D’autres chercheurs parlent d’un «syndrome de débordement cognitif » ou encore « d’information anxiety ». La surcharge informationnelle comporte trois dimensions principales. Une dimension informationnelle en premier. On assiste à un accroissement constant et exponentiel du volume d’information à traiter et à un raccourcissement du temps pour la traiter. Cette surcharge est également communicationnelle (seconde dimension) avec la généralisation des technologies de l’information et de la communication et notamment l’explosion du courrier électronique. Enfin, la surcharge comporte une dimension cognitive : le ressenti de la surcharge est individuel et dépend des capacités de l’individu à traiter cette volumétrie* … On peut donc définir la surinformation comme le fait pour un individu de recevoir plus d’informations qu’il ne lui est possible d’en traiter sans porter préjudice à l’activité.

(11) David Shenk (1997), Data Smog : Surviving the Information Glut ». Concrètement, traiter l’information fait référence au fait de réceptionner, de rechercher, de lire, de la confronter avec d’autres informations, de l’imprimer si nécessaire, de la classer et de la transférer.

LA FRACTURE INFORMATIONNELLE

Les études (6) montrent que nous ne sommes pas tous égaux face à la surcharge informationnelle. Plusieurs facteurs modifient en effet sa perception : le contexte de l’entreprise, le contexte de l’individu et enfin le contexte du poste de travail. Le contexte de l’entreprise en premier lieu. Les deux secteurs les plus touchés par la surcharge informationnelle sont les télécoms et les services informatiques. Les secteurs du BTP et des services à la personne étant les moins touchés. Par ailleurs, plus l’entreprise est grande et plus la surcharge informationnelle ressentie sera forte. Second critère, le contexte de l’individu est également discriminant. Plus l’individu est âgé et diplômé et plus il subit la surcharge. A noter que les hommes souffriraient davantage de la surcharge que les femmes.

Enfin, dernier critère, le contexte du poste de travail. Plus le niveau hiérarchique et le nombre de collaborateurs est élevé et plus la surcharge sera forte. Ce ressenti augmente également avec le fait de mener une activité au niveau international.

LES RISQUES POUR L’ENTREPRISE

Les risques pour l’entreprise sont de deux ordres : ceux liés à la qualité du processus décisionnel et ceux liés à la santé des collaborateurs ou risques psycho-sociaux. Ces deux types de risques correspondent à des enjeux actuels essentiels pour l’organisation.

La saturation d’informations conduit d’abord à la dégradation du processus de décision. Les recherches montrent en effet qu’il existe un nombre optimal d’informations à recueillir pour prendre une décision. Au-delà d’une certaine quantité d’information, la qualité du processus décisionnel baisse, tant d’un point de vue de la qualité (décision rationnelle dans le contexte), que du temps pour prendre la décision (une décision qui intervient trop tard n’est pas bonne). Or on sait que les personnes ont tendance à augmenter naturellement le volume d’informations qui leur est nécessaire pour se rassurer…

Second risque lié au processus décisionnel, la surinformation conduit également à la désinformation (13) Il y a un consensus scientifique sur le fait que la croissance de l’information se fait à qualité décroissante. La désinformation mène, tout comme la surinformation à un dysfonctionnement majeur du processus décisionnel, lequel est stratégique pour l’organisation.

Second type de risque généré par la surcharge informationnelle, les risques psycho-sociaux. Le sentiment de ne jamais réussir à rattraper le flot d’informations, de nouvelles, de lectures mène les cadres au découragement et la culpabilité. Et ils sentent que cette incapacité peut leur nuire. D’où une situation de stress et d’angoisse, génératrice d’autres dysfonctionnements pour l’organisation.

Pour David Shenk, « au milieu du XXe siècle, on a commencé à produire de l’information plus rapidement qu’on ne peut la digérer. Jamais cela ne s’était produit auparavant ». De nouvelles formes de pathologie de l’intelligence font leur apparition depuis une dizaine d’années. Au Japon, on parle des « hikikomori du savoir ». Il s’agit d’un trou noir cognitif dévorant le temps et l’énergie, dans lequel l’internaute est absorbé quand il s’engouffre dans des labyrinthes documentaires toujours plus spécialisés. Il s’agit d’un brouillage de la pensée. Second trouble en plein développement : le trouble du déficit d’attention (TDA). Il est admis aujourd’hui que ce syndrome concerne aussi les adultes. Aux EU, les prescriptions médicamenteuses de ritaline* ont augmenté de 250 % entre 1990 et 1995. Enfin, troisième forme de pathologie : la cyberdépendance. On voit apparaître dans tous les pays occidentaux des services et centres spécialisés pour la traiter et on parle de 6 à 10 % des internautes qui seraient touchés… soit onze millions de personnes selon des études menées aux Etats-Unis (15).

Avec la baisse de qualité du processus décisionnel, le stress et l’angoisse qui affectent la santé des personnes, est en question la cohésion du corps social pour continuer à produire et donc à terme la pérennité de l’entreprise…

(13) François-Bernard Huygue (2001), « L’information, c’est la guerre », Panoramiques n° 52. * La ritaline est un stimulant du système nerveux central, principal traitement médical du TDA (trouble du déficit d’attention)
(14) Kimberly Young, (1998) « Caught in the Net: How to Recognize Internet addiction and A Winning Strategy for Recovery », NY: John Wiley & Sons, Inc.

LES CONSEQUENCES SUR LA COMMUNICATION

Nous sommes tous à la fois des récepteurs et des utilisateurs d’information mais également des émetteurs d’informations. Donc à la fois les premières victimes de cette surcharge, mais aussi les principaux acteurs… La surcharge est informationnelle, mais aussi et surtout communicationnelle… A ce titre, le courrier électronique apparaît aujourd’hui comme la principale source de la surcharge informationnelle. En 10 ans, il s’est imposé comme l’outil de travail et de communication dominant en entreprise en raison de son adaptation à différentes configurations de travail, de sa rapidité et son faible coût. Pourtant 90% des salariés disent recevoir trop de courriels inutiles (6). Et ceux-ci représenteraient 25% des courriels reçus. Sans compter avec le fléau des « pourriels » qui représentent 80% du volume total des e-mails reçus. « Hier, recevoir un courriel était un privilège, presque un symbole de pouvoir. Aujourd’hui, c’est devenu une véritable corvée » (16). De nombreuses études annoncent sa mort à 10 ans, en raison notamment des « pourriels » mais aussi des fortes résistances des cadres qui refusent de plus en plus d’utiliser leur messagerie (tant du fait de son volume que de son caractère distractif) et des nouvelles pratiques des jeunes qui lui préfèrent d’autres outils, tels que la messagerie instantanée (MSN) et les réseaux sociaux. Ainsi, certaines entreprises expérimentent actuellement la suppression les mails entre 10 H et 16 h, afin de ne plus perturber le travail. Il y a aussi les résistances passives à utiliser le système d’information de l’entreprise et le passage d’informations à des interlocuteurs extérieurs, hors de tout contrôle de l’entreprise. Ou encore le risque de paralysie de l’organisation, en cas de panne internet… Les autres conséquences de fond de la crise liée à la surcharge informationnelle en interne sont la baisse de son image de soi et de sa fierté d’appartenance à l’organisation. En effet, la fierté personnelle est liée à la fierté d’appartenance à son entreprise et à l’image de l’entreprise (17). La baisse de la visibilité sur la stratégie de l’organisation en raison du brouillard informationnel entraine également une baisse de la confiance et de la motivation. Si un cadre ne sait plus où il va, ni pour qui (perte de sens, démotivation), il ne peut plus jouer son rôle dans l’organisation. Les risques en externe concernent essentiellement l’image de l’entreprise, fortement dégradée en cas de souffrance au travail, comme nous le prouve plusieurs exemples récents. Enfin, la nouveauté réside dans le fait que l’ensemble de ces constats concerne désormais les cadres, lesquels sont par nature les principaux porteurs du projet et de la stratégie de l’entreprise auprès des autres catégories de personnel… (15) Dominique Wolton (2009), « Informer n’est pas communiquer », CNRS Editions. (16) Nicole d’Almeida et Thierry Libaert (2007), « La communication interne d’entreprise », Dunod.

LE ROLE DE LA FONCTION COMMUNICATION INTERNE

Pour Dominique Wolton, « l’information accessible est devenue une tyrannie ». Qui plus est, cette activité d’information n’est pas reconnue en temps que telle dans l’organisation du temps de travail… ni dans les modalités d’évaluation des collaborateurs de l’entreprise. L’activité d’information reste sous-terraine, non reconnue, non évaluée, mais de plus en plus importante en temps de travail, jusqu’à menacer l’existence même de l’organisation. S’il existe des solutions externes (intelligence artificielle, management des connaissances etc…), la communication interne doit se saisir à sn tour très vite de cette problématique transverse. Elle doit veiller à donner du sens au travail et à rétablir la fierté d’appartenance à l’entreprise et au métier. A cet égard, le système d’information de l’organisation constitue un enjeu communicationnel essentiel. Il ne doit pas être réservé aux seuls informaticiens. La fonction communication interne doit travailler en commun avec les responsables des ressources humaines et les responsables du système d’information de l’organisation en créant un groupe de travail ad hoc. Elle doit notamment refuser, comme Valérie Baudouin le suggère, de continuer à assister sans réagir à l’augmentation des informations de visibilité et de gestion générées par les enjeux de pouvoir au sein de l’organisation. Elle doit également ne plus céder à la facilité de l’envoi à tous, mais au contraire opter pour une diffusion ciblée et simplifier les dispositifs éditoriaux existants. Elle doit surtout développer une culture informationnelle qui soit réaliste par rapport à la culture de l’entreprise. Et notamment travailler sur les conditions d’un savoir-communiquer commun (par exemple sur la messagerie électronique dans sa double dimension technique et relationnelle) mais aussi sur la formation des personnes et sur l’intégration de cette activité dans les modalités d’évaluation des collaborateurs. Enfin, elle doit travailler sur l’information en tant que bien commun et sur les conditions de l’échange, comme nous y invite Brigitte Guyot, c’est à dire organiser les conditions de la communication avec les autres.

CONCLUSION

Tant de choses et si peu de temps… La situation est particulièrement tendue pour les cadres qui expérimentent au quotidien le paradoxe d’une information omniprésente mais inutile, surabondante mais trébuchant néanmoins sur l’essentiel. La communication interne doit impérativement se saisir de ce sujet transverse, dont les enjeux sont majeurs pour les organisations. Quant à la communication de crise, elle devra inscrire la crise de l’information dans son projet global si elle entend devenir autre chose qu’une anti crise de la communication…

Caroline Sauvajol-Rialland, diplômée du CELSA, est maître de conférences associée à l’Université catholique de Louvain (UCL) et professeur à l’institut international de commerce et de distribution (ICD). Elle intervient également pour le CELSA et le CFPJ. Journaliste puis responsable de l’Information et de la Communication au sein du groupe La Poste, elle est actuellement responsable de l’Atelier des Savoirs du Groupe IGS et auteur de l’ouvrage « Mieux s’informer pour mieux communiquer » paru aux éditions DUNOD en novembre 2009.

BIBLIOGRAPHIE

Nicole d’Almeida et Thierry Libaert (2007), « La communication interne d’entreprise », Dunod. Nicole Aubert ( 2005), « L’individu hypermoderne », Eres. David Autissier et Saadi Lalhou (1999), « Les limites organisationnelles des TIC : émergence d’un phénomène de saturation cognitive », Actes du Colloque de l’AIM, Cergy. Luc Boltanski et Eve Chiapello (1999), « Le nouvel esprit du capitalisme », Gallimard. John Maurice Clark (1921), « The economics of Overhead cost », The University of Chicago press.

Thomas Davenport et Larry Prusak (1998), « Working Knowledge : how organizations manage what they know ». Robert Escarpit (1981), « Théorie de l’information et pratique politique », Seuil. Brigitte Guyot (2006), « Dynamiques informationnelles dans les organisations », Hermès. François-Bernard Huygue (2001), « L’information, c’est la guerre », Panoramiques N°52. Henri Isaac et Michel Kalika (2001), « Organisation, technologie de l’information et vie privée », Revue Française de Gestion, n°134. Bruno Latour (1994), De l’humain dans les techniques ", In L'Empire des techniques, Seuil.

Caroline Sauvajol-Rialland (2009), « Mieux s’informer pour mieux communiquer », Dunod. David Shenk (1997), Data Smog : Surviving the Information Glut ». Dominique Wolton (2009), « Informer n’est pas communiquer », CNRS Editions. Kimberly Young, (1998) « Caught in the Net: How to Recognize Internet addiction and A Winning Strategy for Recovery », NY: John Wiley & Sons, Inc.

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