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Mardi 25 Septembre 2018  - Le Magazine de la Communication de Crise et Sensible
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 Crises et entreprises : toute une histoire !


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2-916429-24-7

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Crises et entreprises : toute une histoire !
Catherine Malaval, docteur en histoire

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 - « Une thèse sur quoi? »

- « Sur rien… Les chevaliers paysans de l’an Mil au lac de Paladru ».

- « Excuse-moi, il y a des gens que ça intéresse? ».

 - « Non, personne ».

Cet échange culte entre Agnès Jaoui, l’intello, doctorante en histoire médiévale, et Jean-Paul Bacri, dans le film d’Alain Resnais, On connaît la chanson, amuse parce que, caricature, c’est du Bacri-Jaoui bien bourru. Et pourtant. L’histoire, pour quoi faire? Enseigner ou chercher : encore aujourd’hui il est difficile d’imaginer une troisième voie qui ne soit autre que transmission des savoirs ou réflexion académique. Par nature celui qui « n’est d’aucun temps, ni d’aucun pays » selon la formule de Fénelon, l’historien se fait donc rare hors de ses terres d’élection, dans les entreprises particulièrement. Dès les années 1960, sociologues, philosophes ou économistes les ont investies. On se souvient de Sartre juché sur un énorme bidon pour haranguer les ouvriers de Renault. Les historiens, beaucoup moins. Et pour cause, la reconnaissance universitaire de l’histoire du temps présent est récente. Historiens et entreprises se fréquentent depuis un peu plus de trente ans seulement, et encore se sont-ils longtemps seulement intéressé aux entreprises publiques ou issues des grands secteurs des transports et de l’énergie. Que faites-vous là, m’ont souvent demandé les postiers, au cours des six années que j’ai passées à les observer (La Poste au pied de la lettre, Fayard, 2010)? Sans se sentir eux-mêmes objets d’étude, presque désolés que je passe ainsi mon temps, de leur point de vue, inutilement. Il y avait tant à écrire du passé de La Poste, pourquoi s’intéresser à ces années présentes, si infimes à l’échelle d‘une entreprise née sous Louis XI? Tant à écrire sur les mythologies postales, l’aéropostale, le facteur, les lettres, les grands mouvements sociaux, le bureau de poste, pourquoi s’intéresser au présent? Verdict : ce n’était pas de l’histoire. Un jour toutefois, à force de me croiser ici et là, un dirigeant s’interrogea : « lorsque nous devrons rendre des comptes, ce que vous aurez noté sera opposable, vous serez la mémoire de ce qui sera devenu notre passé. » La conscience de la mondialisation et la crise économique, les enjeux de refondation et d’après-crise, auraient pu changer la nature des « utilités » des historiens auprès des entreprises, au moins par quête de sens du côté de leurs enseignements. Doux rêve.

Un vieux débat : à quoi sert l’histoire pour une entreprise?

Depuis quelques années, l’apport des sciences humaines est pourtant loué régulièrement, ne serait-ce que pour nourrir des notions nouvelles pour les entreprises (la gouvernance, l’éthique, le développement responsable, etc.), ne serait-ce parce que celles-ci doivent désormais publier des informations prouvant qu’elles assurent leur durabilité (part consacrée à la recherche, aux investissements, stratégies d’innovation, etc.). Durabilité : voilà une notion historique par excellence! Et bien, non, l’histoire n’y a pas partie liée. L’économie de la connaissance fut aussi au cœur de la stratégie de Lisbonne. Connaissance : là aussi, une notion historique. Toujours non. Constatons-le enfin, nombreux sont les grands dirigeants d’entreprise, publicitaires ou conseils en management heureux d’aller converser avec des historiens ou des philosophes à Davos, à la cité de la Réussite, dans les amphis chargés d’histoire de la Sorbonne. O temps suspend ton vol ! Mais le lundi, quand revient le temps des affaires… Comme le lundi au soleil, le lundi avec un historien, c’est une chose qu’on ne verra jamais. Une folie. Le lundi, c’est « business as usual »! « Papa, explique moi donc à quoi sert l’histoire ?» interpellai Marc Bloch, fondateur de la chaire d’histoire économique et sociale de la Sorbonne, en introduction de son Apologie pour l’histoire ou le métier d’historien. A quoi peut bien servir l’histoire pour des entreprises par nature tournées vers le futur et la croissance? Les questionnements de l’histoire peuvent-ils être utiles dans la compréhension d’une crise, l’analyse d’une rupture identitaire ou d’un moment sensible? En quoi la conscience du passé permet-elle de ne pas subir le présent d’une crise (car, les historiens le savent, les crises finissent toujours par passer…) et tout simplement d’agir avec la vision profonde de l’expérience? Depuis que la business history existe en France, ces questions reviennent sans cesse chez les historiens qui peinent à se faire une place dans les entreprises, à simplement consulter leurs archives, ou à prouver combien l’histoire peut-être un outil de management et de réflexion au service du présent. En octobre dernier, c’était l’un des sujets de conférences organisées par la revue Tracés autour du thème « sciences sociales et mondes de l’entreprise », plus récemment un sujet partagé au sein de l’Association des professionnels en sociologie de l’entreprise. Les mêmes questions étaient déjà posées il y a vingt ans à sa création dans la revue Entreprise et Histoire.

L’histoire, un double sujet de communication sensible

Du côté des entreprises, l’accueil de l’histoire est modeste et nourri de mille et un a priori. Le besoin d’histoire, limité, est aussi mal cerné, sans doute aussi par faible prosélytisme des historiens eux-mêmes, qui moins que d’autres, ont pensé à faire le marketing de leurs savoirs et de leurs méthodes (capacité à hiérarchiser des faits, caractérisation des identités, mise en perspective du présent dans le temps long historique, etc.). Ce fut le talent de Jacques Marseille d’y parvenir, mêlant histoire et économie, interpellation de l’opinion publique sur de grands sujets d’économie (l’argent, le travail, etc.) et recherches historiques en entreprises (L‘Oréal, Wendel, etc.). Commémoration, célébration d’un anniversaire par l’édition d’un livre pourquoi pas, tant qu’il s’agit d’épopées et de « success stories » à même de fédérer les salariés autour de valeurs communes, définir les fondamentaux d’une culture d’entreprise et rassurer sur sa pérennité par son inscription dans le temps et dans l‘espace. « Sans verser dans la nostalgie » recommandent souvent les commanditaires. Nostalgie : du grec nostos, retour, et algos, douleur. Comme le cholestérol, il y a bonne et mauvaise nostalgie pour l’entreprise ! Convocation de l’histoire pour écrire un récit, voire réécrire (storytelling) une histoire à des fins publicitaires, l’histoire d’un fondateur, d’un yaourt, d’un jean ou d’un parfum, là, c’est d’accord. Voilà l’histoire et la nostalgie « utiles », garantes de l’authenticité, de la paternité commerciale, des traditions, de l’ancrage territorial, celle de la Laitière, de la Mère Denis ou de Guy Degrenne à l’école! Ou effet miroir historique qui transforme le consommateur en héros de l’histoire, ainsi avec « La nouvelle Fiat, c’est aussi votre histoire ». Dans tous ces cas, le goût de l’histoire n’est jamais innocent. Il est constructif et profitable. L’histoire nourrit la culture d’entreprise et apporte la touche de communication sensible, au sens affectif et émotionnel du terme, le rétro qui fait vendre. Le reste du temps, autrement dit, tout le temps, à quoi bon regarder dans ce rétroviseur? Ainsi est souvent perçu l’historien par les entreprises comme celui qui doit faire l’inventaire des belles choses et non celui qui pourra « autopsier » le présent (celui qui voit par soi-même), selon le projet de Thucydide et des premiers historiens, non celui qui peut interroger les échecs ou apprécier la vraie nature des crises : passage ou rupture ? De la sorte, les entreprises associent plus généralement l’écriture et la communication active de leur histoire à une fête qu’à une crise ou à une communication sensible. De même, dans le second sens de cet adjectif, les narrations et les qualifications de la culture d’entreprise sont le plus souvent positifs. Conquêtes et innovations se succèdent. L’entreprise cherche à garder ses secrets de famille et, comme les peuples, peine à reconnaître les moments sombres de son histoire (collaboration, colonisation, échecs commerciaux, accidents industriels, etc.). Elle préfère souvent l’omission, sans comprendre que ce « passé qui ne passe pas » nourrit sa propre construction historique. C’est toute la difficulté des relations entre historiens et entreprises, par éthique, ne pas passer outre mais laisser aux entreprises le temps qu’ont pris aux peuples pour accomplir leur devoir de mémoire, ni plus, ni moins. Nombre d’historiens s’en détournent pour ces raisons. Puristes, ils voudraient faire « œuvre historique » ou rien tandis que, vue de l’entreprise, l’utilité de l’histoire est dans les lignes de force, pas nécessairement dans la somme de faits. Et finalement, la plupart peine à labourer le terrain hors des commémorations qui ouvrent les portes de l‘entreprise aux historiens. Le temps présent et le temps des crises révèlent pourtant bien de multiples utilités de l’histoire, au moins parce que l’historien sait mettre les faits à distance. Il leur donne une intelligibilité historique qui vient souvent compléter le travail immédiat du journaliste, de l’économiste ou du conseil en stratégie. Le temps nouveau de l’information communautaire exige enfin plus de maturité ! Quelle entreprise peut aujourd’hui prétendre être maîtresse de la narration de son histoire ? Médias et réseaux sociaux veillent. Ce qui était possible jusqu’au XXe siècle l’est de moins en moins. En quelques clics, Internet garantit à l’opinion une mémoire gigantesque et fouillée. Les crises d’entreprise ressurgissent à l’envi, dix ans, vingt ans plus tard et plus, collent à l’image comme le sparadrap du capitaine Haddock. Pas de droit à l’oubli.

Petit inventaire des « utilités » de l’histoire

En 2003, l’historien Olivier Dumoulin publiait un ouvrage passionnant et très documenté : « Le rôle social de l’historien, de la chaire au prétoire » (Editions Albin Michel). A la lumière de plusieurs procès où les historiens avaient été appelés à la barre comme « experts », il analysait les mutations de ce métier et l’émergence de nouvelles responsabilités… Dans les industries du luxe (joaillerie, parfumerie, haute couture, etc.), l’affaire est entendue, le patrimoine a une valeur. Le patrimoine nourrit la marque, il s’entretient et se régénère. Utilement en période de crise, il réduit les temps et les dépenses de la création. Ainsi, resurgit là la mode des années 1970, ailleurs un modèle de sac des années 1920. Dans l’industrie, cette conscience est plus rare. Face à leur patrimoine réel ou immatériel, nombre d’entreprises sont souvent négligentes et le découvrent parfois trop tard, quand la crise est là. L’épilogue de l’affaire Eiffage-Eiffel le confirme assurément. Eiffage ne pourra plus utiliser le nom Eiffel pour sa filiale de construction métallique, a décidé le tribunal de grande instance de Bordeaux en janvier 2010. Ainsi résumé dans plusieurs médias : « cette décision est d’autant plus difficile à avaler pour Eiffage que c’est le groupe de BTP lui-même qui avait assigné l’arrière-arrière-petit-fils du constructeur, Philippe Coupérie-Eiffel, pour lui interdire d’utiliser des marques comprenant le nom d’Eiffel. C’est un document historique produit par les héritiers d’Eiffel qui a motivé la décision du tribunal. Un procès-verbal de l’assemblée générale de la société anonyme Compagnie des établissements Eiffel daté du 1er mars 1893. Souhaitant rompre définitivement avec sa Compagnie, Gustave Eiffel avait annoncé son retrait aux actionnaires. “Pour marquer de la façon la plus manifeste que j’entends désormais rester absolument étranger à la gestion des établissements qui portent mon nom, je tiens expressément à ce que mon nom disparaisse de la désignation de la société” est-t-il précisé dans ce procès-verbal. » Tel est pris qui croyait prendre. En réalité, alors qu’elle est tout l’inverse, pour exister dans un monde économique mobilisé par le retour sur investissement, par les cycles courts et la rentabilité immédiate, où la connaissance se volatilise d’une entreprise à l’autre ou s’en va à la retraite, l’histoire doit faire la démonstration de ses utilités. Pas seulement son utilité opportune, commémorative ou publicitaire, mais comme dans l’exemple d’Eiffage, la valeur de son utilité dans le temps présent de la stratégie et du management des entreprises, dans la connaissance experte des cycles de croissance, dans la définition des valeurs qui fondent la réputation d’une entreprise, dans la prise de décision, l’analyse des risques ou le décryptage des mutations d’un environnement. Tout cela, elle le peut par temps calme ou dans la tempête... quand le savoir-faire ingénieur qui a fait la réputation de l’entreprise est mis en cause (Aéroports de Paris et l’effondrement du terminal E, Total et l’usine AZF, accident du Concorde), quand une entreprise découvre que ses valeurs historiques et sa bonne image ne la protègent pas plus longtemps qu’une autre lorsque survient une crise majeure (Le Zéro défaut de Toyota face aux défaillances de ses pédales d‘accélération, le modèle social de Danone face la crise LU), quand le personnel perd ses repères (France Telecom et les suicides parmi ses salariés) ou ne comprend pas une fusion avec une entreprise dont les gènes historiques et culturels sont si différents (l’entreprise publique française Arcelor et l’entrepreneur privé indien Mittal, aussi étrange que naguère la fusion de la vieille manufacture Saint-Gobain avec le fabricant lorrain de tuyaux Pont-à-Mousson), quand tout le positionnement d’un produit s’effondre (Perrier, qui communiquait sur l’eau pure qui prend sa source dans les montagnes, et doit faire face la crise du benzène), quand le marché historique prend un virage qui nécessite de retrouver l‘âme pionnière (Total face à la fin des énergies fossiles, Kodak face à la fin du film et l’avènement de l‘imagerie numérique). Réputation, modèle, gènes, repères, image, valeurs : là encore, toutes ces notions que les crises éveillent ou révèlent avec brutalité sont par essence éminemment historiques et démontrent pleinement le rôle de l’histoire dans la compréhension des crises d’entreprise et des ruptures de marché. D’aucuns diront qu’elles sont tout autant psychologiques et sociologiques. Naturellement, car elles imposent souvent un rapide apprentissage de soi à rebours, au cœur de l’indicible enfoui… Quelles sont les leçons de l’histoire et de toutes ces histoires? Une fois passée, la crise est parfois cathartique : Franck Riboud, le patron de Danone, dit aujourd’hui qu’il a beaucoup appris de la crise LU. En moins de dix ans, l’entreprise a redressé son image. Tout en le nourrissant de ses gènes historiques (le double projet économique et social d’Antoine Riboud), elle a complètement renouvelé son discours autour de l‘alimentation et de la santé. Personne morale, l’entreprise est un être sensible, les crises le rappellent parfois trop tard.

L’histoire pour entrer dans une nouvelle histoire

Il est enfin d’autres moments où l’entreprise a vitalement besoin d’histoire, des moments sans symptômes médiatiques et paroxystiques, mais marqués par des « signaux faibles » et une sensibilité nouvelle au présent. Des moments où les dirigeants ont soudain l’intime conviction que leurs décisions stratégiques ont une historicité forte ou que, plus que les précédentes, elles devront avoir une intelligibilité historique pour que le changement qu’elles impliquent soit accepté et ne se transforme pas en « grand soir ». A l‘histoire de rassembler les faits, d‘aller puiser aux sources de la permanence historique, d’inscrire le changement dans la durée et finalement d‘apporter les preuves que tout change mais que rien ne change. C’est dans les années 1990, EDF qui demanda à deux historiens de retracer l’histoire de la décision dans l‘entreprise publique. Décrypté par l’un d’eux, l’objectif était, dans le contexte de la contestation anti-nucléaire des années 1980, de montrer qu’en allant vers le nucléaire, EDF ne rompait pas le lien qu’elle entretenait avec la Nation depuis la Libération. Ce fut encore Zodiac qui profita de son centenaire, en 1996, pour retrouver ses origines aéronautiques alors qu’elle se relançait sur ce marché. De mémoire d’homme, la plupart des salariés n’avait connu que la grande saga du bateau pneumatique. Jamais l’histoire n’avait été écrite, personne ne savait même, comme je le découvris par la suite dans les Archives de Paris, que la société ne s’appelait pas Zodiac à ses origines. C’est dire le peu d’intérêt porté alors au passé par une entreprise toujours tournée vers sa croissance sur de nouveaux marchés. A l’époque, les dirigeants ne me le dirent pas en ces termes - la quête d’histoire est souvent feutrée quand elle cherche à inscrire une stratégie dans son historicité, mais il s‘agissait bien de dénouer les fils d’une histoire faite d’allers et retours sur le marché du gonflable, des premiers ballons dirigeables aux toboggans d’évacuation pour avions, de retrouver la mémoire et la fierté d’un fondateur aérostier (Zodiac est allé jusqu’à faire baptiser du nom de celui-ci, Maurice Mallet, la rue où se situe aujourd’hui son siège social) et sans doute de rendre moins émotionnel le retrait progressif de l’entreprise du marché du nautisme. Zodiac est finalement devenue Zodiac Aérospace en 2008. La branche nautique a été entièrement vendue. Depuis 2004, les dirigeants de La Poste mènent une démarche en bien des points semblable, réussissant peu à peu à faire passer l’entreprise publique d’un régime d’historicité à un autre, selon l’expression de François Hartog (Régimes d’historicité, présentisme et expériences du temps, 2003), d’une forme de passé (l’ancien, le révolu) à une formelle nouvelle de rapport au temps, où le passé n’est plus ni un guide pour le présent, ni la trajectoire du progrès. Comment faire comprendre les enjeux de la transformation d’une entreprise publique qui s‘est toujours vécue immortelle? Comment montrer que le changement est bien réel alors que, par expérience, pour éviter toute crise, rien ne doit avoir l’envergure historique d’un grand projet national? Et pourtant s’attaquer à des symboles (casser les logiques départementales, devenir une banque, etc.). Pour cela, année après année, La Poste a déployé quantité d’outils de communication et d’animation du changement, écrivant le « feuilleton » d’un changement historique, partout sur le territoire. Elle a créé des moments d’histoire (« ateliers d’appropriation du sens », premières pierres, inaugurations, célébrations à « 500 jours », etc.) qui ont rendu inéluctables le retour en arrière et signifié le passage dans une autre époque. Selon l’expression de ses dirigeants, elle a voulu éviter « le grand soir et les lendemains qui chantent » en imaginant des « petits matins ». Assez rare pour être souligné, elle a aussi acceptée d’être regardée en temps réel, même pendant les moments les plus difficiles : un conflit à Marseille, la séquestration de patrons à Bordeaux, du retard dans les projets, des surcoûts immobiliers, la mise en œuvre difficile de nouvelles technologies, etc. Fréquentes chez les sociologues (on se souvient aussi des travaux de l‘Ecole des Mines sur la future Twingo), ces expériences sont rares pour les historiens. Elles sont pourtant utiles pour l‘entreprise. « Rien ne se fera sans les postiers » disent les dirigeants de La Poste. De fait, un regard extérieur porté sur le changement peut avoir plus de force et de crédibilité pour les salariés eux-mêmes. Cette expérience « embedded » peut être critiquée. Pendant ces années auprès des postiers, tout ne m’a pas été dit, la distance critique et consciente est parfois difficile à trouver, comme la crainte est toujours là d’être Fabrice à Waterloo. Rien ne permet pourtant d’être plus proche de l’événement et de l‘histoire, dans son écoulement mais aussi sa construction, de mesurer toute la complexité des faits et des crises.

 

Catherine Malaval dirige les activités éditoriales d’une agence de communica-tion et accompagne de grandes entreprises dans leurs stratégies de change-ment. Elle est par ailleurs l’auteur d’une dizaine d’ouvrages d’histoire d’entreprise dans les domaines industriels, agro-alimentaires et bancaires (L’Alsacienne, Banques populaires, Crédit Mutuel du Nord, EDF, Renault, Zo-diac, etc.). Récemment, elle a publié La Bêtise économique (Perrin, 2008, en collaboration avec Robert Zarader) et La Poste au pied de la lettre, six ans d’enquête sur les mutations du courrier (Fayard, 2010). Avec Robert Zarader, elle anime un blog : http//:labetiseeconomique.wordpress.com

 




 

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Presse - Interview de Natalie Maroun dans la matinale de la Radio Suisse Romande "Comment gère-t-on un scandale international ?" - Ecouter

 

Livre - "La communication d'entreprise", Philippe Morel. Participation de Didier Heiderich

 

Presse - Interview de Didier Heiderich dans Challenges pour l'article "Les chiens de garde qui font peur", juin 2015, sur les relations sensibles et la médiation entre groupes internationaux et associations

 

Crisis Management - Natalie Maroun will speak about "Post-crisis and post-conflict management", ENA (Ecole nationale d'administration), Master « Public governance and international relations » « Global governance and international challenges», 2015.

 

R&D International - Report "Risk Communications for Public Health Emergencies: What to Learn from Real-life Events". This Report summarises the results from a workshop held on 2-3 October 2014, in Oslo, Norway. HEIDERICH was being represented by Natalie Maroun, PhD, Associate consulting director. 2015
Download the report

 

Recherche - Centre d’études et de recherches interdisciplinaires sur la sécurité civile
Première réunion du nouveau comité scientifique auquel Didier Heiderich appartient au sein du Centre d’études et de recherches interdisciplinaires sur la sécurité civile (CERISC) de l’ENSOSP, 13 février 2015

 

Conférence - L’Association des Agences de Voyages de Casablanca organise le jeudi 22 janvier 2015 à Casablanca, un Forum sous le thème « Communication & le Tourisme, Enjeux & Perspectives », conférence de Didier Heiderich.

 

Colloque  - "Médias Sociaux en Gestion d'Urgence (MSGU)"  à l'ENSOSP le 27/11/14, avec l'intervention de Didier Heiderich
 

Workshop - Natalie Maroun participera au workshop  "Risk Communications for Public Health Emergencies: What to Learn from Real-life Events" à Oslo les 2 et 3 octobre 14,  organisé par l'Asia-Europe Foundation (ASEF) et le Research Concil of Norway (RCN) - Programme

 

Conférence - Deloitte et l'OIC animeront l'atelier "La gestion de crise - rôle de l'audit interne" le 3 octobre 2014, dans la conférence annuelle de l'IFACI

 

Conférence Internationale - Didier Heiderich et Natalie Maroun donneront une conférence à Chypre le 9 mai pour la journée de l'Europe sur le thème de la "Reconstruction post-crise"
 


"El Watan"
Interview de Didier Heiderich sur la communication politique de crise à la veille des élections, 16 avril 2014 - Lire
 

Ministère des Affaires Etrangères
Le Programme d’invitation des personnalités d’avenir du Ministère des Affaires étrangères (MAE) invite chaque année des personnalités étrangères promises à une position d’influence dans leur pays. Dans ce programme, le MAE a souhaité que Mme Deniz BIRINCI. Secrétaire générale adjointe du Parti social-démocrate chypriote-turc, nous rencontre pour un échange sur la communication politique, institutionnelle et en particulier la communication de crise. Avril 2014
 

 

Gazeta Wyborcza (Pologne)
Interview de Natalie Maroun sur la communication politique de crise
"Pan Budyń chce pokazać Francuzom lwi pazur [Jaką przemianę chce przejść prezydent Francji?]"(15 avril 2014) - Lire
 

 

Agefi Magazine (Suisse)
Le "Social licence to operate
", article de Didier Heiderich et Farner Consulting, mars 2014 (Pdf) - Lire

 

Le Soir (Belgique)
Communication de crise: hors les réseaux sociaux point de salut ?
article de Thierry Libaert et Christophe Roux-Dufort
Lire

 

R&D - "Réinventer la communication de crise"
Projet ADFINITAS, 2013-2014
L'OIC travaille sur l'après communication de crise et les relations publiques de crise en partenariat avec des acteurs privés.


A lire sur le sujet :
Article - "La communication de crise est morte, vivent les relations publiques de crise !"
Par Didier Heiderich et Natalie Maroun,
Publié par l'Observatoire géostratégique de l'information (page 2), 2013, Lire

 

Les relations publiques de crise. Une nouvelle approche structurelle de la communication en situation de crise. Didier Heiderich et Natalie Maroun, janvier 2014. Synthèse des travaux de l'Observatoire International des Crises en relations publiques de crise, principes et méthodes. PDF, 18 pages - Télécharger

 

 

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