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 Cellule de crise et dynamique de groupe


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Cellule de crise et dynamique de groupe
Par Benoît VRAIE, Sophie HUBERSON, Louis CROCQ

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La cellule de crise comme groupe restreint exceptionnel.

De nos jours, à l’échelle des gouvernements, des administrations, des entreprises et de toute collectivité, la gestion des crises est anticipée, préparée et confiée à une « cellule de crise » constituée d’un nombre limité de personnels préalablement choisis (pour leur compétence et leur expérience, et aussi pour leurs qualités psychologiques et microsociologiques), et spécialement formés aux différentes tâches du pilotage et de la résolution des crises : inventaire situationnel, évaluation en gravité et en urgence, élaboration et choix des décisions, suivi des actions et modulation des décisions en conséquence, et enfin identification de la fin de crise et évaluation du nouvel état de post-crise. Il s’agit d’un « groupe restreint », au sens consacré par la psychologie sociale (Anzieu, 1968), selon ses trois critères essentiels : premier critère, l’effectif du groupe est limité, et chacun de ses membres peut avoir une perception individualisée des autres et entretenir avec eux des échanges interindividuels ; deuxième critère, les membres poursuivent tous les mêmes buts, assignés comme buts du groupe ; troisième critère, il y a une forte interdépendance entre membres, et présence d’un fort sentiment de solidarité. Cette cellule ou équipe de crise ne reflète pas nécessairement la structure hiérarchique du fonctionnement de la communauté en routine ; elle constitue plutôt une struc-ture transverse à l’organisation et à la hiérarchie habituelles. Et, lorsqu’elle est activée, ses membres doivent : primo abandonner transitoirement leurs postes et fonctions habituels pour endosser de nouveaux rôles, et secundo se départir de la mentalité de routine pour adopter une mentalité de crise, c’est-à-dire : faire face dans l’urgence à une situation dégradée, prospecter les signaux pertinents, évaluer les dégâts et les enjeux, recenser les moyens disponibles, élaborer les décisions possibles, en choisir une, ordonner sa mise en œuvre et suivre ses effets, reconnaître et décréter la fin de crise, etc.

Il est bon que les membres de la cellule de crise se connaissent à l’avance, et se soient entraînés ensemble à piloter des crises lors d’exercices de simulation. Ainsi, chacun connaît son rôle, les rôles de ses co-équipiers et de sa nouvelle hiérarchie, et chacun s’est exercé à œuvrer en équipe, sachant que son action est complémentaire de celle de ses collègues et participe – dans les limites de ses attributions – au pilotage et à la résolution de la crise. Mais, lorsque la crise survient réellement, alors la cellule de crise entre dans la phase la plus intense de son histoire, et les relations interpersonnelles vont être mises à l’épreuve de la réalité, à savoir la vie du groupe en petite collectivité imposée (sans échappatoire, car aucun de ses membres n’a la possibilité de se soustraire à la communauté des autres), en espace restreint, en temps accéléré, et en activité intense orientée vers un but commun. Et, dans cette portion d’histoire, peuvent se distinguer un temps de structuration et d’ajustement, un temps d’efficacité et de performance optimales, puis un temps de relâchement et de pré-dissolution. La vie de la cellule de crise n’est donc pas un phénomène statique, mais un phénomène dynamique, où s’exercent les tendances et les énergies de chacun de ses membres (isolément ou compte tenu des affinités et des oppositions), et l’énergie propre au groupe en tant que tel, dont on sait d’une part qu’elle produit plus que la somme arithmétique des efforts individuels (effet de synergie), et d’autre part qu’elle est animée par des forces de cohésion et des forces de dissolution, qui conditionnent son efficacité ou sa faillite. C’est ce que les chercheurs en psychologie sociale ont étudié, sous la rubrique particulière dénommée « dynamique de groupe » (K. Lewin, 1936, 1947 ; D. Anzieu et J. Martin, 1968). Ainsi, on entend par dynamique de groupe « l'ensemble des phénomènes, mécanismes, forces et processus psychiques et sociologiques à l’œuvre dans les petits groupes ou groupes restreints ». Prônant l’application de la dynamique de groupe, K. Lewin écrira (1947) : « Dans le domaine de la dynamique des groupes plus qu’en aucun autre domaine psychologique, la théorie et la pratique sont liées méthodologiquement. Si elle est correctement assurée, cette liaison peut fournir des réponses à des problèmes théoriques et peut, en même temps, renforcer cette approche rationnelle de nos problèmes sociaux pratiques qui est une des exigences fondamentales de leur résolution. »

En ce qui concerne le fonctionnement de la cellule de crise, rappelons que toute crise se déroule inévitablement sous stress (Crocq et al., 2009). La crise est un moment exceptionnel qui tranche par rapport à la continuité paisible des événements pour la communauté et les individus, un « moment de vérité » qui galvanise les individus dans la recherche de solutions partagées mais qui cristallise aussi les non dits, les rancœurs non avouées en temps de routine. Ainsi, des phénomènes, des facteurs et des forces (conjointes ou antagonistes) se manifestent concomitamment tout au long de la vie de la cellule de crise : d’une part les forces centrifuges de consensus, de convergence et de cohé-sion, qui s’exercent vers l’extérieur du groupe et concourent à son efficacité ; et d’autre part les forces centripètes de tension, d’opposition, de divergence, qui sont tournées vers l’intérieur du groupe, nuisent à son efficacité et peuvent même provoquer son éclatement.

Les forces centrifuges ou facteurs de cohésion

Le premier facteur de cohésion, à l’échelle de chacun des individus qui composent le groupe de gestion de crise, peut être le partage d’images, d’archétypes, de schèmes et in fine de représentations groupales communes (Groupthink). Ainsi, le fait que chaque individu de la cellule de crise accepte, intègre et s’approprie les structures et les modèles culturels que la société lui propose, engendre de facto une cohésion par le partage de valeurs communes. Cette acceptation du contrat social suscite le respect des structures hiérarchiques et fonctionnelles par les individus. Par ailleurs, le fait de participer à une cellule de crise est souvent connoté et ressenti par ses membres (à tort ou à raison) comme une marque de reconnaissance du dirigeant, de la hiérarchie ou de l’autorité. En cela, il y a une captation de l’idéal du moi par les idéaux organisationnels. Ainsi, chaque individu ne parvient à sa complétude que si, au-delà de ses intérêts individuels et de ses investissements affectifs personnels, il se réalise aussi dans sa conscience d’être utile au groupe et dans son sentiment d’appartenance au groupe. Par exemple, la société qui délègue à la cellule la gestion de la crise - et donc une part de son devenir - peut galvaniser le fonctionnement du groupe et créer en son sein un sentiment unitaire fort, sorte d’union sacrée. Le cas échéant la défense des valeurs de la communauté tout entière - valeur de l’entreprise, valeurs nationales, effusion dans le « nous », défense du « bien » contre le « mal » - peut se surimposer à l’attrait de l’action collective dans la résolution de la crise. Dans ce cas, la cellule, dans une vision téléologique de la crise, peut s’imposer une obligation de résultat.

Néanmoins, les individus se soumettent plus facilement aux structures et directives du groupe quand ils y retrouvent un intérêt personnel. Ainsi, sous-jacent au contrat d’intérêt qui le lie avec le groupe, existe à l’échelle de l’individu un contrat narcissique qui procure à son autoérotisme personnel l’amour venant du dehors. L’appartenance au groupe permet en ce sens la satisfaction de certains besoins personnels.

Les forces centripètes ou facteurs de dispersion

A l’inverse, le groupe est soumis à des forces centripètes qui peuvent, en cellule de crise, conduire le groupe vers une disqualification, un discrédit, voire un éclatement.

Le « stress dépassé », dans ses quatre modalités de sidération, d’agitation, de fuite panique et d’action automatique, est le premier phénomène qui peut déstabiliser la bonne conduite de la gestion de crise et anéantir toute dynamique de groupe. Il est observé sur des sujets psychologiquement vulnérables, ou non préparés, ou fragilisés par divers facteurs tels que l’épuisement ou l’isolement. La description de la symptomatologie du stress dépassé au niveau de la cellule de crise a été rendue possible par une série d’observations réalisées lors d’une quarantaine d’exercices de simulation de crise. Les formes de stress dépassé que nous avons observées génèrent au sein des groupes des phénomènes de « fermeture » ou « d’hypersensibilité » vis-à-vis du monde extérieur.

Dans le premier cas (fermeture au monde, donnant lieu à sidération et action automatique), les membres de la cellule de crise sont dans un état de ralentissement psychique et de sidération qui leur interdit toute communication et toute interaction entre eux. Le groupe est alors une simple somme arithmétique d’individus paralysés, dans l’impossibilité d’interagir et d’apporter des réponses à la crise en cours. Les membres sont abasourdis. La cellule de crise est pétrifiée. Le temps semble s’être arrêté, le lien au monde est « coupé ». La capacité de réflexion et d’imagination des acteurs est submergée par la violence externe. Au mieux, le groupe va appliquer automatiquement des schémas standard inappropriés à la situation particulière de la crise à résoudre.

Dans le second cas (hypersensibilité au monde, donnant lieu à agitation ou fuite panique), chaque membre du groupe est exalté et excité, mais n’assume pas le rôle qui lui est dévolu, ni ne s’intègre dans l’équipe. Chacun défend ses idées, pouvant aller jusqu’aux prises de mains. Cette forme caricaturale de gestion traduit une forme d’hyperactivité décisionnelle impulsive de la part des membres, qui, sous des conditions de stress intense, sont dans une « logique de fuite en avant ». Ils réagissent alors par une dynamique de prise de décisions et d’actions inconsidérées (qui peut être une fuite en avant droit dans le danger), dont la forme d’aboutissement la plus aigue peut être qualifiée de « surenchère aberrante de décisions hasardeuses ».

Par ailleurs, la disparité des profils psychologiques des membres de la cellule de crise peut engendrer des tensions au sein du groupe. Une mentalité de concurrence et de compétition entre individus nuit alors à la cohésion des équipes. L’esprit du groupe peut en être affecté : les ambitions, les jalousies, les ressentiments prédominent alors sur l’esprit d’équipe et le microcosme de la salle de gestion de crise devient dès lors un « huit clos fratricide ». Certains individus peu scrupuleux profitent de la période de crise pour s’affirmer et s’afficher aux yeux de la direction comme des « hommes providentiels », en suivant une logique personnelle au lieu de suivre une logique de groupe. Ces chevauchées solitaires sont généralement mal perçues par les autres membres de la cellule de crise qui, soit se referment dans un mutisme profond, soit se révoltent et conspuent l’égocentrique. Des dissensions plus subtiles peuvent également voir le jour. Dans ce cas, l’individu tenu d’intégrer ces contradictions y perd ses repères et sa cohérence personnelle. Il retire ses investissements, ses engagements, sa motivation et sa volonté de participer à la résolution de la crise ; et le fonctionnement de groupe s’en trouve altéré.

En période de crise, des facteurs biologiques et physiologiques aggravants sont omniprésents. La fatigue engendrée par la surcharge de la tâche et la mauvaise ergonomie du poste de travail, la privation de sommeil, l’absence de plages de repos, la restauration frugale et hâtive peuvent user les énergies individuelles et les motivations, exacerber les susceptibilités, et venir en fin de compte accroître les forces de divergence et d’éclatement.

Conclusion

L’analyse que nous venons de brosser succinctement (forces centrifuges de cohésion et d’efficacité, et forces centripètes d’éclatement et de faillite) ne saurait constituer à elle seule toute l’étude de la dynamique de groupe appliquée à la cellule de crise. Il y aurait beaucoup à dire sur les rôles et les conflits de rôles, les risques d’empiètement, les relations de sympathie, d’antipathie et d’indifférence entre membres, et les problèmes d’autorité et de charisme du leader. Mais c’est le groupe en tant que tel qu’il convenait de saisir comme objet d’étude, à son échelle ; et ce sont ses propres forces qu’il convenait de prendre en considération, développées tant à accomplir sa tâche qu’à entretenir sa propre cohésion, comme conditionnant aussi bien son efficacité et sa survie, que son inefficacité et sa dissolution.

Benoît VRAIE, Responsable de l’offre management de crises dans un cabinet de consulting, Paris

Sophie HUBERSON, Délégué général du SNELAC (Syndicat national des Espaces de Loisirs, d’Attractions et culturels), Paris

Louis CROCQ, Comité national de l’urgence médico-psychologique, SAMU de Paris.

Bibliographie.

Anzieu D. et Martin J. (1968), La dynamique des groupes restreints. Paris, P.U.F., 284 p.

Anzieu D. (1981), Le groupe et l’inconscient, Paris, Dunod,

Bion W.R., (1961), Recherches sur les petits groupes, Londres, Tavistock ; traduc-tion française, Paris, PUF, 1965.

Crocq L., (1993). Psychologie de la prise de décision en situation de crise. Les Études du Cercle de Latour Maubourg, 1993, p 3-32.

Crocq L. (1995). La crise en politique. Ses dimensions psychologiques. Perspecti-ves Psychiatriques, 24, 49 (4) : pp. 262-270.

Crocq, Huberson, Vraie (2009), Gérer les grandes crises : sanitaires, écologiques, politiques et économiques. Paris, Odile Jacob, 297 p.

Janis I.Mann I. (1977), Decision making. A psychological analysis of conflict choice and commitments, Free Press, 1977, New York

Le Bon (1925). Psychologie politique, Flammarion, 1925, Paris

Lewin K. (1936). Principles of topological psychology, New York, MacGraww-Hill, 231 p.

Lewin K. (1947). Group decision and social change, in T. Newcomb et E. Hartley, Readings and social psychology, New York, Holt, 672 p., pp. 330-344.

Maisonneuve J. (2004), La dynamique de groupe, Paris, PUF, Quatorzième édi-tion mise à jour.

Stoetzel J. (1963). La psychologie sociale. Paris, Flammarion, 315 p.




 

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Article - "La communication de crise est morte, vivent les relations publiques de crise !"
Par Didier Heiderich et Natalie Maroun,
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Les relations publiques de crise. Une nouvelle approche structurelle de la communication en situation de crise. Didier Heiderich et Natalie Maroun, janvier 2014. Synthèse des travaux de l'Observatoire International des Crises en relations publiques de crise, principes et méthodes. PDF, 18 pages - Télécharger

 

 

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