Un an après le 1er anniversaire de la fraude exceptionnelle à la Société Générale, il nous a semblé intéressant de rencontrer un des participants à la cellule de crise, directement concerné par les enjeux de communication.

Q : Quel bilan tirez vous de votre communication de crise, quels furent les points forts et faibles ? R : Le point fort a été d’avoir vite compris que l’objectif principal qu’il nous fallait poursuivre était le rétablissement de la confiance envers tous nos interlocuteurs, de ce point de vue, nous avons pu tous nous mobiliser rapidement au service d’un but clairement identifié. Les points faibles portent sur une insuffisante prise en considération du média Internet et nous aurions dû couper court aux rumeurs qui s’amplifiaient et qui présentaient Jérôme Kerviel comme une sorte de Robin de Bois avec ses comités de soutien. Nous aurions du aussi mieux expliquer en interne les raisons de notre choix d’une communication discrète et ciblée et notre gestion des silences que nous considérons comme essentiel en période de crise. Enfin, il y a des mots qu’ils auraient mieux fallu ne pas employer comme celui de « terroriste » pour désigner le trader à l’origine des fraudes, cela nous a nui et reste ancré dans la mémoire des journalistes.

Q : Quel fut la place et le rôle du PDG Daniel Bouton ? R : Il n’a pas été présent dans la cellule de crise mais bien sûr informé en permanence. Les grandes décisions étaient prises avec lui en bilatéral. Pour nous, il était le porte-parole naturel en raison de l’ampleur du pro-blème et nous considérions qu’à partir du moment où nous annoncions le même jour le problème (la fraude), et la solution (l’augmentation de capital), le risque de son exposition était plus faible.

Q : Qu’avez-vous découvert dans cette crise que vous n’aviez pas lu dans les manuels de communication de crise ? R : Il est écrit qu’il faut anticiper, mais cette anticipation ne concerne que les principes de gestion de crise, j’ai découvert l’importance de ce que je considère comme le meilleur rempart, à savoir la réaction des salariés. J’ai aussi découvert l’importance majeure des petites attentions que l’on pouvait nous porter, le fait que les membres de la cellule de crise puissent bénéficier d’un suivi médical quotidien, que nous avions des fruits et des jus de fruit à volonté, qu’un psychologue était présent à nos côtés, tout cela a contribué à donner une sérénité très bénéfique à notre gestion de crise.

Q : Les règles de base en communication de crise concernent généralement 5 éléments : être réactif, jouer la transparence, assumer, occuper le terrain et s’appuyer sur des alliés, avez-vous retrouvé ces principes dans votre communication. R : ces 5 principes sont tous pertinents, nous avons peut-être insuffisamment cherché à utiliser le dernier.

Q : Vous avez perdu des clients ? R : Non, mais nous en gagnons moitié moins qu’auparavant.

Q : Quelle était votre cible principale ? R : Nos salariés, avec l’idée que leurs réactions pouvaient fortement impacter nos clients ou nos actionnaires.

Interview réalisée en décembre 2008

Magazine de la communication de crise et sensible.
www.communication-sensible.com

©  Tous droits réservés par les auteurs