Sans être à l’origine de la détérioration de la relation salariés/entreprise, la crise financière et ses nombreux impacts économiques et sociaux semblent avoir pour effet la cristallisation voire l’aggravation de la perte de confiance des salariés et leur démobilisation subséquente. Une récente étude du cabinet Hewitt Associates sur le thème “La crise financière: quelles conséquences RH?” révèle que les entreprises appréhendent cette démobilisation et, qu’en conséquence, la communication interne sera une de leurs priorités dans les prochains mois.

Ce regain d’intérêt pour la communication interne dans le but de remobiliser ses salariés est plutôt surprenant dans la mesure où l’on observe déjà depuis plusieurs années une véritable dégradation de la plupart des critères liés à l’environnement professionnel. En effet, les nombreuses études en la matière sont unanimes. Elles nous révèlent que les conditions de travail, la qualité de vie et l’ambiance au travail, l’accomplissement, la fierté ou la satisfaction professionnelle sont autant d’indicateurs en perte de vitesse depuis 2005. On apprend encore que de nombreux salariés sont en situation de stress et se sentent peu soutenus par leur direction générale et par les cadres en ressources humaines. La distance entre le salarié et l’entreprise, qui ne cesse de s’amplifier, n’est donc pas un phénomène nouveau.

Parmi les objectifs que peut poursuivre la communication interne figure notamment celui de relier et d’unifier. Perçue comme «la » solution visant à créer l’adhésion du salarié et à rétablir le pacte de confiance, il s’agit cependant de ne pas brandir son plan de communication interne comme on agite une amulette. La magie et les incantations n’ont pas leur place en communication. Face à la démobilisation des salariés l’objectif de communication consistant à rétablir la confiance nous paraît clairement défini. Néanmoins, il s’agit de ne pas négligera l’identification et la compréhension des causes profondes à l’origine de la rupture dans la relation salariés/entreprise. La démarche est loin d’être évidente car elle va contraindre de nombreuses entreprises à faire un sérieux travail d’introspection.

En moins de deux siècles le visage de l’entreprise a considérablement évolué. Nous sommes passés de l’entreprise paternaliste à « l’entreprise citoyenne » investie de responsabilités sociales, environnementales et culturelles. Malgré cette évolution, elle a toujours joué un rôle de régulateur en contribuant à créer et à maintenir le lien social. A la lecture des nombreuses enquêtes évoquées précédemment un constat s’impose. Alors même qu’aujourd’hui la responsabilité sociale de l’entreprise ne cesse de croître, elle assume avec beaucoup de difficultés son rôle de régulateur social. Dans un contexte de moralisation de la vie économique entamé dans les années 80, les sociétés ont compris l’enjeu de la communication éthique en intervenant sur de nombreuses thématiques relevant de l’intérêt général. Santé, écologie, culture, autant de sujets de communication dont l’entreprise s’est emparée soit pour faire son apparition dans l’espace public, soit pour renforcer sa position dans celui-ci. C’est la naissance de « l’entreprise citoyenne » qui s’efforce de concilier, souvent maladroitement, l’objectif de rentabilité que lui assigne l’acception libérale de l’unité économique qu’elle représente et la responsabilité sociale qu’elle s’est initialement assignée. Aujourd’hui, l’entreprise nous semble prise au piège d’une responsabilité sociale qui ne cesse de progresser en raison de deux phénomènes. D’une part, la pression du consommateur devenu « consommateur d’éthique » alors même que c’est l’entreprise qui a créé ce besoin. D’autre part, en légiférant et en dépassant ainsi le principe du volontarisme, les pouvoirs publics ont particulièrement encouragé cette dynamique. Dans ce cas de figure, il est encore trop tôt pour observer des résultats probants. Le constater est amer. Jamais l’entreprise n’a autant parlé d’éthique et de bien agir et jamais la défiance du salarié à l’égard de sa société et/ou de son encadrement n’a été aussi criante. Privilégiant une communication tournée vers l’extérieur et relative à de « plus nobles » sujets, l’entreprise a souvent négligé voire occulté sa relation avec le travailleur. Par ailleurs, la dissonance entre la parole et les actes n’a pas contribué à maintenir le climat de confiance. Gagnée par le soupçon, la parole du management est décrédibilisée. Paul Aries dénonce cette évolution en parlant de l’entreprise « mauvaise mère » par opposition à l’entreprise paternaliste d’antan. Il considère que la souffrance du salarié est notamment liée à la modification du rapport hiérarchique. À l’origine, l’entreprise était un lieu de conflits directs, exprimés en tant que tels. À présent, elle se voit comme un cocon maternel, une « grande famille » où les rapports hiérarchiques sont occultés au profit d’un rapport personnalisé et pseudo-amical. Il cite l’usage du tutoiement qui vise à accréditer l’idée que le chef hiérarchique est un copain. Et que peut-on refuser à un copain ? L’objectif est d’obtenir à la fois l’allégeance et l’adhésion. On ne doit plus seulement participer au système. Il faut faire semblant de l’aimer ! Les entreprises veulent ainsi contrôler la subjectivité des salariés qui, puisqu’ils n’ont pas le choix, font de leur mieux pour satisfaire à ces exigences. Cette « servitude volontaire », pour reprendre le terme de Bossuet, est source de souffrance et de dépréciation de soi. On peut considérer cette analyse spécieuse, mais elle traduit au moins une réalité. Le rapport hiérarchique a changé, le lien de subordination, élément constitutif du contrat de travail, est devenu une notion abstraite et passéiste. La définition juridique du contrat de travail est occultée au profit d’une vision purement économique qui se résume à un service rendu en contrepartie d’un salaire. Les salariés en ont pris acte. L’étude Ifop Michael Page révèle que la rémunération reste, pour une majorité de salariés, la principale motivation au travail (57%). A la lecture de ce qui précède, il est loisible de se demander ce que peut faire la communication pour sauver la relation salariés/entreprise ou le couple salarié/dirigeant. La volonté de compréhension mutuelle entre les dirigeants et les salariés est sans doute le grand projet, un peu utopique, de la communication interne. Son grand dessein consiste à créer, ou recréer, puis à maintenir le lien social. Elle vise à donner un sentiment d’appartenance, à prendre en considération le salarié en tant qu’acteur de l’entreprise tout en favorisant le sens du collectif. Aussi, elle repose incontestablement sur le principe d’intérêt collectif. Il ne nous a pas échappé, néanmoins, qu’elle consiste aussi à promouvoir la notoriété et l’image de l’entreprise. Dès lors, certains dénoncent cette ambivalence et considèrent que la communication interne est nécessairement viciée puisqu’elle tend à valoriser uniquement l’entreprise. Par ailleurs, en raison de la finalité économique de l’entreprise et du lien de subordination existant entre le salarié et son employeur, l’analyse de la communication interne peut paraître assez délicate. Il est en effet difficile de savoir quelle part revient à la communication pratiquée au nom de l’intérêt collectif, et quelle part a vocation à servir les seuls intérêts de l’entreprise et/ou de sa direction. Il nous faut cependant accepter ce dualisme car la valorisation de l’entreprise participe incontestablement à développer et renforcer des liens entre celle-ci et le salarié. En outre, il s’agit de ne pas oublier que le salarié a une capacité critique qu’il sait mettre en œuvre lors qu’il identifie « la parole manipulée ».

Il faudra du temps pour sortir de l’ère du soupçon et pour restaurer la confiance mais, dans le contexte actuel, c’est le grand défi des ressources humaines. Comment faire ?

De la transparence ! Quitte à générer du conflit, la transparence doit être au cœur de toute communication interne, et encore plus particulièrement en période de crise. Il est d’ailleurs logique que l’entreprise soit un lieu de conflits maitrisés avec la coexistence de tant d’intérêts antagonistes.

De la cohérence ! S’il ne faut pas tout attendre de la communication, elle pourra toutefois participer, sous réserve de respecter un principe de cohérence, à unifier et à relier les acteurs de l’entreprise autour de valeurs communes. Les messages délivrés par l’encadrement doivent être conformes à ceux délivrés par les ressources humaines et non pas contradictoires. La cohérence requiert aussi une action réfléchie et définie par un plan. Outre le souci d’efficacité auquel il répond en définissant des objectifs, des cibles et des messages, il est aussi le moyen d’asseoir une plus grande crédibilité à la démarche en affichant toute l’ambition de la communication.

Des moyens adaptés ! Le choix des moyens de communication va nécessairement dépendre des objectifs que l’on s’est assignés. Dans le contexte de démobilisation et de perte de confiance actuel, la communication de proximité qui implique une présence physique nous semble intéressante dans sa dimension symbolique. Avec la présence physique du manager sur le terrain, le salarié va se sentir plus valorisé. Cette présence est d’autant plus pertinente lorsque le climat social est largement dégradé. Par ailleurs, la communication de proximité est un bon moyen de délivrer des messages sans distorsion. En période de crise, les erreurs d’interprétation et les messages mal relayés peuvent avoir des conséquences difficilement réversibles. Naturellement, la communication de terrain ne peut convenir à toutes les organisations, notamment en raison de leur taille et de la dispersion des sites qui la composent. Certains moyens écrits nous semblent alors parfaitement complémentaires et nécessaires sous réserve qu’ils respectent des critères de sobriété et que leur flux soit parfaitement contrôlé. Dans une logique de contrôle sévère des coûts, une inflation des moyens pourrait très facilement être perçue comme une somme d’argent dépensée inutilement. Aussi, les moyens écrits doivent faire l’objet d’un savant dosage.

Ces dernières années, la légitimité de la fonction ressources humaines a souvent été mise à mal. Face au risque d’une trop grande marginalisation, on observe une timide tentative de reconquête de cette crédibilité chahutée. Il n’est peut-être pas inutile de rappeler que chaque situation de crise intègre un champ de risques et d’opportunités. Aussi, la fonction ressources humaines doit nécessairement profiter de cette période pour prouver la légitimité de son intervention et mettre en évidence tous ses avantages concurrentiels par rapport aux autres fonctions de l’entreprise. La maîtrise de la communication interne en est un possible levier.

Marc-Edouard Brunelet

Ancien avocat, Marc-Edouard Brunelet a effectué plusieurs missions en communication de crise. Il est aujourd’hui Manager au sein d’un cabinet de recrutement de renommée internationale. Il intervient sur l’ensemble des fonctions Ressources Humaines.

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