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Déjà auteur de Nail’en, directeur d’une agence conseil
installée à Washington, Eric Dezenhall nous livre un livre au
sous-titre provocant : « Why everything you know about crisis
management is wrong ». Le propos central consiste en une virulente
critique des axiomes gravés dans le marbre des consultants en
communication de crise. L’ouvrage commence avec une analyse du cas
Johnson & Johnson à l’automne 1982 à propos de l’affaire du
Tylénol empoisonné et régulièrement considéré comme le cas le plus
exemplaire en matière de gestion de crise. Selon Eric Dezenhall,
cette affaire possède trop de spécificités pour être extrapolée et
la grande erreur de Perrier en 1990 fut d’avoir voulu, en retirant
toutes ses bouteilles, copier les recettes de Johnson & Johnson
sans réaliser l’extraordinaire différence de situation.
Le thème principal du livre réside en l’idée que les
entreprises en situation de crise doivent arrêter de faire profil
bas : « Si vous pensez que vous êtes attaqué à tort, frapper fort
et frapper le premier doit être au sommet de la liste de vos
options » (p. 32). Les conseils des pontes en communication de
crise sont trop timorés et ils confondent « l’autoflagellation et
la bonne gestion de crise ». Les trois erreurs principales
consistent en l’idée qu’il suffit de diffuser des messages
positifs, de dialoguer avec ses adversaires et de faire son mea
culpa pour sortir de la crise. L’auteur préconise une
contre-attaque forte et immédiate sans perdre de temps en volonté
« explicative » ; « if you’re explaining, you’re losing » (p. 58),
ni en cherchant un impossible dialogue. Il ne s’agit pas d’être
aimé, mais d’être acquitté explique l’auteur en se référant aux
affaires O’J Simpson ou Lance Armstrong.
En gestion de crise il est vain d’espérer que notre entreprise
devienne admirée, il faut faire cesser les attaques et de ce point
de vue, le sempiternel message de présentation des excuses est
inadapté. Les attaques contre Microsoft ont diminué lorsque
l’entreprise a payé des thinks tanks et des leaders d’opinion,
l’affaire Clinton s’est réduite en intensité lorsque la menace de
dévoiler la vie affective et sexuelle de certains républicains a
été agitée. Le fait de recourir aux services de détectives pour
mieux connaître la personnalité des attaquants apporte des
résultats importants car il permet ensuite de négocier directement
avec l’adversaire en le menaçant de divulguer des faits peu
reluisants de son passé.
L’entreprise doit bien repérer les trois sphères essentielles
de la gestion de crise, celle de l’image et des médias, celle du
marché et des clients et celle du droit. Le bon gestionnaire de
crise doit être un juriste ou avoir une bonne expérience des
affaires politiques, l’image doit être fortement relativisée. Il
doit aussi pouvoir exercer avec un manager solide et Eric
Dezenhall cite Rudy Giuliani et son leadership pour expliquer le
retour de la confiance américaine après les attentats du 11
septembre 2001. L’essentiel n’est pas de disposer d’un plan de
gestion de crise, mais d’un chef capable de prendre les décisions
qui s’imposent.
L’auteur termine en examinant plusieurs facteurs qui amenèrent
les entreprises à connaître toujours davantage de crises et donc à
disposer d’une vision de la gestion de crise de ces situations qui
soit plus en phase avec les objectifs déstabilisateurs des
assaillants.
Nous avons apprécié le livre dans sa volonté de bousculer les
dogmes d’une partie de la profession tant il est vrai que le credo
de l’empathie, du dialogue, de l’image, des excuses sont des
constantes de tout manuel de gestion de crise. L’auteur nous
présente les limites de ces conseils, si effectivement vous êtes
coupable, demandez pardon, sinon : attaquez et là tous les moyens
lui semblent bons, de la négociation à la menace en passant par
l’influence sur les médias. Si l’on peut porter crédit à l’auteur
d’un excellent pavé dans la marre aux formules creuses, on ne peut
s’empêcher de lui faire trois critiques. D’abord son livre est
révélateur d’une culture américaine de foi dans le marché et dans
l’entreprise qui, possédant une bien meilleure image qu’en Europe
peut se permettre de réduire la part communicationnelle de la
crise. Ensuite, l’auteur semble partir du principe que l’ONG a
tort et fait preuve systématiquement d’une volonté manipulatrice
et intéressée. Enfin, on peut supposer que les pratiques qu’il
recommande puissent conduire à un effet boomerang. Avec
l’élargissement de la transparence, la connaissance des pratiques
de l’entreprise pourrait mettre de l’huile sur le feu de la crise
et amplifier le retentissement de celle-ci. Une entreprise qui
placerait l’essentiel de sa gestion de crise dans la menace vers
ses critiques, dans l’achat des plaintes auprès des requérants,
dans le recours aux officines privées d’investigation (cf le cas
HP), dans le rapport de force avec les médias, risquerait fort de
voir s’éloigner toute issue de la crise. - T.L.
Eric Dezenhall (et John Weber), Damage Control. Why everything you
know about crisis management is wrong, Portfolio, 2007, 212
pages, 24,95 €.
Magazine de la communication de crise et sensible.
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En business class
n°20
