Note de lecture
Damage Control. Why everything you know about crisis management is wrong

Note de lecture de Thierry Libaert

Se procurer le livre

Déjà auteur de Nail’en, directeur d’une agence conseil installée à Washington, Eric Dezenhall nous livre un livre au sous-titre provocant : « Why everything you know about crisis management is wrong ». Le propos central consiste en une virulente critique des axiomes gravés dans le marbre des consultants en communication de crise. L’ouvrage commence avec une analyse du cas Johnson & Johnson à l’automne 1982 à propos de l’affaire du Tylénol empoisonné et régulièrement considéré comme le cas le plus exemplaire en matière de gestion de crise. Selon Eric Dezenhall, cette affaire possède trop de spécificités pour être extrapolée et la grande erreur de Perrier en 1990 fut d’avoir voulu, en retirant toutes ses bouteilles, copier les recettes de Johnson & Johnson sans réaliser l’extraordinaire différence de situation.

Le thème principal du livre réside en l’idée que les entreprises en situation de crise doivent arrêter de faire profil bas : « Si vous pensez que vous êtes attaqué à tort, frapper fort et frapper le premier doit être au sommet de la liste de vos options » (p. 32). Les conseils des pontes en communication de crise sont trop timorés et ils confondent « l’autoflagellation et la bonne gestion de crise ». Les trois erreurs principales consistent en l’idée qu’il suffit de diffuser des messages positifs, de dialoguer avec ses adversaires et de faire son mea culpa pour sortir de la crise. L’auteur préconise une contre-attaque forte et immédiate sans perdre de temps en volonté « explicative » ; « if you’re explaining, you’re losing » (p. 58), ni en cherchant un impossible dialogue. Il ne s’agit pas d’être aimé, mais d’être acquitté explique l’auteur en se référant aux affaires O’J Simpson ou Lance Armstrong.

En gestion de crise il est vain d’espérer que notre entreprise devienne admirée, il faut faire cesser les attaques et de ce point de vue, le sempiternel message de présentation des excuses est inadapté. Les attaques contre Microsoft ont diminué lorsque l’entreprise a payé des thinks tanks et des leaders d’opinion, l’affaire Clinton s’est réduite en intensité lorsque la menace de dévoiler la vie affective et sexuelle de certains républicains a été agitée. Le fait de recourir aux services de détectives pour mieux connaître la personnalité des attaquants apporte des résultats importants car il permet ensuite de négocier directement avec l’adversaire en le menaçant de divulguer des faits peu reluisants de son passé.

L’entreprise doit bien repérer les trois sphères essentielles de la gestion de crise, celle de l’image et des médias, celle du marché et des clients et celle du droit. Le bon gestionnaire de crise doit être un juriste ou avoir une bonne expérience des affaires politiques, l’image doit être fortement relativisée. Il doit aussi pouvoir exercer avec un manager solide et Eric Dezenhall cite Rudy Giuliani et son leadership pour expliquer le retour de la confiance américaine après les attentats du 11 septembre 2001. L’essentiel n’est pas de disposer d’un plan de gestion de crise, mais d’un chef capable de prendre les décisions qui s’imposent.

L’auteur termine en examinant plusieurs facteurs qui amenèrent les entreprises à connaître toujours davantage de crises et donc à disposer d’une vision de la gestion de crise de ces situations qui soit plus en phase avec les objectifs déstabilisateurs des assaillants.

Nous avons apprécié le livre dans sa volonté de bousculer les dogmes d’une partie de la profession tant il est vrai que le credo de l’empathie, du dialogue, de l’image, des excuses sont des constantes de tout manuel de gestion de crise. L’auteur nous présente les limites de ces conseils, si effectivement vous êtes coupable, demandez pardon, sinon : attaquez et là tous les moyens lui semblent bons, de la négociation à la menace en passant par l’influence sur les médias. Si l’on peut porter crédit à l’auteur d’un excellent pavé dans la marre aux formules creuses, on ne peut s’empêcher de lui faire trois critiques. D’abord son livre est révélateur d’une culture américaine de foi dans le marché et dans l’entreprise qui, possédant une bien meilleure image qu’en Europe peut se permettre de réduire la part communicationnelle de la crise. Ensuite, l’auteur semble partir du principe que l’ONG a tort et fait preuve systématiquement d’une volonté manipulatrice et intéressée. Enfin, on peut supposer que les pratiques qu’il recommande puissent conduire à un effet boomerang. Avec l’élargissement de la transparence, la connaissance des pratiques de l’entreprise pourrait mettre de l’huile sur le feu de la crise et amplifier le retentissement de celle-ci. Une entreprise qui placerait l’essentiel de sa gestion de crise dans la menace vers ses critiques, dans l’achat des plaintes auprès des requérants, dans le recours aux officines privées d’investigation (cf le cas HP), dans le rapport de force avec les médias, risquerait fort de voir s’éloigner toute issue de la crise. - T.L.

Eric Dezenhall (et John Weber), Damage Control. Why everything you know about crisis management is wrong, Portfolio, 2007, 212 pages, 24,95 €.

Magazine de la communication de crise et sensible.

©  Tous droits réservés par les auteurs