L’évolution de la communication d’entreprise a permis, depuis quelques années, l’émergence de la thématique du risque d’opinion. A quel type de consulting ce nouvel entrant correspond-il ? Que peut-on attendre d’un conseil en la matière ? Quel avenir peut-on prédire à cette spécialité ?

L’émergence récente du risque d’opinion

Dans un monde ‘globalisé’ où les notions d’accès et de souplesse, selon Jeremy RIFKIN, deviennent le nouvel horizon de l’homme multidimensionnel, les organisations doivent apprendre à lutter contre des formes renforcées de ‘sélection naturelle’ en intégrant le changement, la complexité ainsi que les situations de rupture dans leur développement sur le long terme. De plus, l’entreprise n’est plus une entité homogène, dirigée au centre à l’aide de procédures de commandement et de contrôle hiérarchisées : elle est devenue un maillage souple de compétences en phase avec un environnement souvent instable, parfois précaire, toujours mouvant (URBAN & VENDEMINI ‘Alliances stratégiques et coopératives européennes’).

L’adaptabilité devient donc une condition de la pérennité de toute activité, quelle qu’en soit la nature et le mode de gouvernance, exigeant alors un effort d’autant plus constant sur les relations qu’elle entretient avec son ‘écologie naturelle’ que l’opinion publique est devenue sensible à tout ce qui relève du contrat moral tacite la reliant à un centre de décision (Cf. M ABELES ‘Politique de la survie’) et que les multiples minorités ‘actives’ disposent, via la toile et les réseaux, d’inépuisables prolongements et chambres d’écho (Cf. Howard RHEINGOLD ‘Foules intelligentes’). De fait, pour reprendre l’expression lumineuse de Karl POPPER, une ‘société ou-verte’ permet aux contre-pouvoirs d’ériger leur légitimité en utilisant l’arme de la responsabilité via des initiatives citoyennes, médiatiques, scientifiques, communautaires. Sous leur pression, les organisations sont obligées aujourd’hui de s’expliquer ‘tous azimuts’ sur les impacts sociaux, politiques, éthiques et moraux, médicaux et sanitaires, environnementaux de leurs activités.

A l’opposé des préoccupations anglo-saxonnes axées sur le cours de bourse et la réputation (CF. Charles J. FOMBRUN ‘Reputation : realizing value from the Corporate Image), les manageurs français développent une culture conceptuelle spécifique où l’on résonne systémique et évolution dans le corps social, l’entreprise étant responsable de la façon dont elle pénètre la vie de la cité. L’inévitable changement s’inscrit alors dans un mouvement perpétuel qui oblige les organisations à inventer leurs territoires, leurs nouvelles manières de s’incérer dans les corps sociaux (Cf. JM DRU ‘Disruption’). Véritable révolution, cette émergence d’une responsabilité des organisations se rapporte donc directement aux relations qu’elles entretiennent avec l’ensemble de leurs publics, à savoir les clients, les personnels, les consommateurs, les propriétaires / investisseurs, les gouvernements et les autorités locales, les fournisseurs et producteurs, les concurrents, les riverains, les groupes de pression, les médias, les analystes, les politiques … Depuis près de dix ans maintenant, les communicants au service des organisations mesurent l’importance d’une ‘stratégie’ qui considère toute composante du corps social comme partie prenante d’un débat public en gestation. Le ‘relationnel corpo-rate’ (Cf. Bernard EMSELLEM ‘Le Capital Corporate’) et ses ‘stakholders’ deviennent plus importants que les traditionnels ‘shareholders’. L’entreprise doit se concentrer sur les publics qui correspondent à ses enjeux du moment et maintenir le contact avec les autres, peut-être stratégiques demain. C’est la posture adoptée par l’entreprise qui devient le facteur clé au travers des liens qu’elle établit.

De fait, qu’il s’agisse d’une restructuration d’entreprise, de l’implantation d’une industrie à risque ou d’une infrastructure d’aménagement du territoire, du lancement d’un produit de santé au conflit avec une association d’usagers, le risque d’opinion aide au pilotage des modes relationnels d’une organisation vers ses publics afin d’éviter le tribunal de l’opinion (Cf. Nicolas NARCISSE in ‘Issues management’ – OIC). Dans ce contexte, il est d’autant moins cantonné au rôle de sous risque que le pilotage des différents publics devient une matrice fondamentale de la communication d’entreprise (Cf. Jean Pierre BEAUDOIN ‘Etre à l’écoute du risque d’opinion’). Il révèle son acuité au fur et à mesure des efforts déployés pour éviter son occurrence. Il devient un continuum dont le statut culturel est appelé à se renforcer très vite, remplaçant progressivement l’imaginaire d’opposition / affrontement des années 80 / 90 et prolongeant celui de système, toujours d’actualité, et d’alliances durables, novateur.

L’apport du conseil et ses perspectives

De ‘’l’expertise normalisatrice’’ initiale type relations presse ou publiques…, le métier de conseil en communication s’oriente de plus en plus vers la conduite de processus d’assistance, qu’il s’agisse d’accompagnement sur la durée (communication de projet, accompagnement du changement, politique de concertation ou d’adhésion), d’ajustement structurel (audit identitaire, conseil stratégique) et d’anticipation des crises. Ainsi, la démarche du cabinet conseil fait progressivement irruption dans le corporate, facilitant l’apparition de nouveaux services qui mixent métiers de l’audit en management / organisation et compétences en communication. De fait, des techniques importées d’autres univers professionnels structurent progressivement le périmètre du risque d’opinion et le font entrer dans l’univers du ‘sensible’, ce champs d’intervention situé à la croisée du politique et de l’information, de la stratégie et de l’action.

Il en est ainsi des techniques dites de veille et d’intelligence ‘économique’ (mais aussi des sondages) qui permettent, lorsqu’elles sont utilisées de manière complémentaire : 1/ de surveiller l’évolution du débat public, 2/ de détecter les signes annonciateurs d’une montée en tension – comme des évènements particuliers potentiellement crisogènes -, 3/ de mesurer les éventuels glissements de perception au sein d’une communauté spécifique – par exemple une communauté scientifique à un moment donné. L’intérêt devient alors de disposer de tableaux de bord permettant une lecture schématique des interactions, donc un meilleur pilotage à distance du message et de l’action vers son récepteur, même si l’on sait que « la plupart des effets arrivent par des voies si singulières, et dépendent de raisons si imperceptibles qu’on ne peut les prévoir » (Cf. MONTESQUIEU ‘Traité des Devoirs’). Ces techniques d’ingénierie s’utilisent en phase monitoring dans le temps, chacune correspondant à un périmètre précis d’investigation ainsi qu’à une période déterminée.

Il en est de même de l’anticipation des phénomènes de crise où l’audit des sensibilités - étude de l’écologie d’ensemble d’un projet sensible -, mais aussi l’analyse ‘stratégique’ des scénarios d’opinion permettent, en principe, de disposer d’une vision assez fine des risques liés à l’opinion en général et à quelques unes de ses composantes en particulier. L’objectif de cette analyse stratégique est de comprendre, de manière exploratoire, les jeux d’acteurs qui peuvent émerger en situation dégradée. De fait, l’on raisonne sur des scénarios, sur des occurrences, sur des critères de fiabilité et des indices de probabilité, autant d’outils qui tendent à rendre objectives les projections retenues. Loin d’être une science de l’exact, il s’agit là de prendre de la hauteur, d’envisager le pire, de voir venir, d’ouvrir les perspectives et les champs du possible, en bref de faire preuve d’une imagination placée au même niveau que ces ‘nouvelles vibrations du monde’, comme l’exprime depuis longtemps ce génial défricheur qu’est Patrick LAGADEC.

Ces techniques nous en disent long sur le rôle du conseil qui a pour tâche, plus que jamais, de permettre de reconnaître les publics sensibles afin de déterminer la stratégie à leur appliquer. En étudiant les caractéristiques d’acteurs parties prenantes à un conflit émergent, à une décision ou à une évolution sensible, le conseil doit aider non seulement à détecter l’apparition d’un risque d’opinion ainsi que ses composantes, mais aussi à identifier les forces et faiblesses de chacun de ces acteurs en dégageant constantes et incohérences. Autrement dit, il s’agit de saisir une représentation simple des champs de sensibilité susceptibles d’agréger, aujourd’hui et demain, les oppositions ou les opportunités. De plus, la socio dynamique, discipline dont l’objet est de construire les conditions d’une démarche de mobilisation, prolonge naturellement les apports du risque d’opinion puisque la détection des acteurs constitue un préalable à la définition d’une action sur le long terme (Cf. JC FAUVET ‘La socio dynamique : un art de gouverner’).

Dans cette pure perspective d’anticipation, l’audit ponctuel du risque d’opinion a plus d’avenir pour comprendre la complexité des interactions entre acteurs, enjeux, changements technologiques, mutations de métiers, inflexions des courants socioculturels que ‘la stratégie de communication’ désincarnée et planifiée à l’avance. Surtout lorsqu’il s’agit d’accompagner le changement des entreprises, des marques et des institutions pour aborder les mutations internes et externes comme un levier, non comme une contrainte ; de construire un discours sérieux, factuel, étayé, socialement responsable ; et de décloisonner les publics internes des organisations pour créer des systèmes de relations motivants, donc productifs …

Conclusion

Ainsi, par soucis de prévention, toute évolution délicate, tout projet sensible mais aussi tout le ‘périmètre relationnel’ d’une organisation doivent faire l’objet d’une attention particulière sur le plan du risque d’opinion. Etre en mesure de piloter l’image au travers d’un canevas de discours portés vers des réseaux élargis, d’anticiper des conflits en gestation ou d’imaginer des réponses lors d’éventuelles ‘traversées du désert’ ne constituent pas, à l’évidence, des objectifs mais plutôt des préalables pour asseoir la ‘légitimité sociale’ d’une organisation.

Gérer le risque d’opinion nécessite de prendre la mesure de tous les facteurs concourants à son émergence et sa montée en puissance : au delà des messages, il s’agit d’étudier avant tout les publics ; autrement dit, les caractéristiques des différentes parties prenantes sur une problématique particulière sera aussi importante que la façon dont elles s’expriment sur le sujet.

De la capacité des cabinets conseil à disposer de cette nouvelle grille de lecture dépendra la qualité de leurs diagnostics initiaux dont l’objectif deviendra de plus en plus, à n’en pas douter, l’intégration de l’organisation dans un environnement mouvant. Avec comme exigence cette lucidité dont René CHAR disait quelle était « la blessure la plus rapprochée du soleil ».

Thierry Portal
thierry.portal@libertysurf.fr
Consultant en ‘communications sensibles’

Magazine de la communication de crise et sensible.

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