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Vendredi 13 Decembre 2024  - Le Magazine de la Communication de Crise et Sensible
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accueil > Tous les articles > Article 0135
 La performance, anti-chambre de la crise

Communication de crise - le magazine vol.11
ISBN
2-916429-01-08

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Le magazine de la communication de crise et sensible
Vol 11 - pdf - 82 pages - 8,5 Mo
   
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Management et crises
La performance, antichambre de la crise
Par Christophe Roux-Dufort, Cahiers de Recherche EM Lyon

 

Cet article de Christophe Roux-Dufort publié dans les Cahiers de la recherche de l'EM Lyon a pour objectif d’étudier la relation entre le concept de performance et de crise. S’éloignant des définitions classiques de la crise souvent perçue comme le point de départ d’une situation inédite et exceptionnelle, nous la considérons plutôt comme le point d’arrivée d’un processus d’accumulation d’anomalies conjugué à une myopie et une ignorance managériale croissante conduisant à la rupture.

Pour Christophe Roux-Dufort, la performance contribue à semer le terreau du développement de comportements, de croyances, de valeurs et de décisions à risque en altérant la lucidité des managers sur l’installation de cette fragilité.

Introduction de l'article :

Performance et crise entretiennent des relations serrées et intimes qu’il est parfois difficile de pénétrer. Il existe une complémentarité voire une connivence entre ces deux notions sans laquelle l’une ne pourrait être sans l’autre. Une crise est le point ultime d’une recherche de performance. Elle doit être conçue comme le dernier maillon d’une trajectoire ascendante de réussite ne reposant plus que sur la lumière d’un astre éteint depuis longtemps telles certaines étoiles éloignées dont la lumière nous parvient encore alors que leur source est tarie depuis de longues années. C’est ainsi que nous concevrons la relation entre la performance et la crise dans ce chapitre. Nous dirons plus simplement qu’une crise est le point d’arrivée ultime nécessaire à une organisation pour prendre conscience que son modèle de performance est arrivé à terme. Tout comme l’observateur de la lumière d’un astre mort, les organisations ne réalisent que très tard à quel point leurs sources et leurs modèles de performance se sont épuisés. Elles entretiennent longtemps l’illusion que la lumière qu’elles perçoivent encore est le gage de l’existence de l’astre et comprennent difficilement pourquoi ce qui les a fait réussir s’est brutalement retourné contre elles.

Ainsi la relation entre performance et crise est souvent comprise comme diabolique y compris à des échelles de réflexion plus étendues. On pense par exemple aux effets pervers de la performance économique suspectée d’épuiser les éco-systèmes ou celui de la performance financière accusée de déboucher dans certains cas sur la faillite de grands empires capitalistes modernes : Enron, Worldcom ou Vivendi. Comment ne pas voir d’ailleurs dans tous ces exemples des illustrations flagrantes de trajectoires de croissance apparemment éternelles brutalement interrompues précisément par ce qui les a propulsés ? Dans la même veine le syndrôme du Titanic met en scène le mythe de la performance technologique insubmersible qui alimente jusqu’à la folie une illusion du contôle illimitée de la part des autorités maritimes. Une folie qui permet tous les risques au prix d’une quête effrénée de succès factice.

La relation entre performance et crise mérite donc d’être examinée à la loupe. Bien que récente en tant que sujet d’intérêt pour les chercheurs en sciences de gestion, l’analyse critique des effets secondaires de la performance n’est évidemment pas nouvelle. Chester Barnard (1886-1961), considéré comme l’un des fondateurs du management et de la pensée managériale moderne, suggérait déjà que toute activité organisée nécessitait que l’on considère à la fois les aspects producteurs et destructeurs de cette activité. Il ancrait un principe parfois trop vite oublié dans les manuels modernes de management selon lequel nous ne devons pas ignorer les effets secondaires et inattendus de nos principes et habitudes de gestion. En ce sens il préconisait de faire la distinction entre performance, efficacité et efficience, la première devant résulter des deux dernières. L’efficacité selon lui mesure la capacité d’une organisation à atteindre les objectifs qu’elle se fixe. Elle provient au départ du libre arbitre des individus et des dirigeants. L’efficience en revanche marque la capacité à réduire les conséquences involontaires liées à l’atteinte de ces objectifs. En ce sens quand les conséquences inattendues ne sont pas importantes ou triviales, l’action est considérée comme efficiente; dans le cas contraire elle est inefficiente.

Dans cet article nous optons pour une position similaire qui va bien entendu au-delà d’une critique raccourcie sur les dérives de la performance que nous donne souvent à voir la raison quotidienne et médiatique. Nous avançons l’idée que les normes, les modèles et les comportements imprimés par la performance fertilisent les terrains de crise. La performance agit donc comme un phénomène d’érosion. D’un autre côté elle génère une forme d’ignorance et d’aveuglement sur l’usure qu’elle imprime. Elle agit donc à la fois comme un puissant abrasif tout en entretenant une myopie managériale permanente. C’est pourquoi la performance en dressant le lit de la fragilité se transforme souvent en antichambre de la crise. Cette idée n’a guère attiré l’attention des chercheurs dans les sciences du management. Des phénomènes isolés ont été mis à jour mais rarement un effort d’intégration et de cohérence a été réalisé pour comprendre le processus dans son intégralité. Dans ce chapitre nous tentons une première mise en cohérence des étapes qui conduisent à la crise tant du point de vue de la fragilisation que la performance induit que du point de vue de l’ignorance et de l’aveuglement qu’elle alimente sur ces fragilités.

Christophe Roux-Dufort, EM Lyon

L'article de 28 pages à télécharger sur le site de l'EM Lyon:
 

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https://www.ihemi.fr/publications/cahiers-de-la-securite-et-de-la-justice/vers-une-securite-sanitaire-premieres-lecons-dune-crise

France.Forêts
Participation de Didier Heiderich au JTN du CNPF (Centre national de la propriété forestière),sur les enjeux sensibles et sociétaux, la communication sensible et de crise, mars 2022
 

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France.Conférence
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France.Analyse
Interview de Didier Heiderich dans l’Abécédaire « Nous sommes devenus intolérants au risque », novembre 21
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