En tant que media trainer, je suis souvent sollicité par des entreprises ou des organismes en situation de crise. Ces crises ont été aussi variées que l’expérience humaine le permet : rappel de salami, turpitudes d’une célébrité (dont nous tairons le nom) jusqu’aux situations extrêmes comme les épidémies ou le déraillement d’un train. Mon expérience couvre un large champ depuis de grands groupes de plusieurs milliers d’employés jusqu’aux petites sociétés de cinq personnes. J’ai également soutenu des PDG et des ingénieurs spécialistes du domaine sanitaire. Nous pourrions multiplier les exemples, mais quelque soit la crise, un facteur récurrent demeure: la peur.

Bien entendu, nous pouvons trouver dans nos activités quotidiennes une multitude de raisons d’avoir peur. Vivre est dangereux par nature. Nous pourrions même penser que se lever chaque matin tient du miracle car le danger est partout. Dans le monde des affaires, une poignée de main peut s’avérer dangereuse ; le politique pourra craindre un sourire ; l’écologiste aura peur de l’air qu’il respire. Les responsables verront des vies dépendre de leurs décisions. A une moindre échelle, votre salaire peut dépendre d’une seule de vos décisions. En situation de crise, le « facteur peur » peut s’accroître pour devenir le plus présent en un lieu. Oui, il est possible de sentir une peur ambiante.

L’argument pourrait être de considérer la peur comme un élément positif qui permet de garder les pieds sur terre. Mon expérience démontre le contraire, la peur est mauvaise conseillère et altère la capacité de décision. Les individus peuvent être amenés à se focaliser sur ce qui pourrait se produire plutôt que sur les faits ce qui leur interdit d’agir à bon escient.

Mon job consiste à les soutenir dans leur communication alors qu’ils sont en situation de crise. Or, la communication est primordiale dans de telles situations : des personnes dépendent directement de l’information diffusée ou attendent que leurs appels à l’aide soient entendus. D’autres personnes, indirectement affectées, ont besoin de savoir ce qui se passe. Enfin, il y a également l’inévitable corpus des spectateurs de la crise.

La peur rend la communication difficile. Prenons pour exemple Michael Brown, directeur de la Federal Emergency Management Agency aux USA, universellement blâmé pour la lenteur de son action consécutivement au désastre de l’ouragan Katrina en Louisiane. Il est resté pendant des heures à Washington à attendre que d’autres agissent à sa place et après avoir été licencié, a rejeté la faute de son inaction sur d’autres acteurs. La responsabilité d’une agence fédérale de gestion des secours impose, lors d’une catastrophe de cette ampleur, d’être au cœur de l’action plus rapidement qu’Anderson Cooper, le « chevalier blanc » de CNN. Non seulement il aurait pu venir en aide aux victimes, mais il aurait probablement conservé son job. La première chose que je déclare aux personnes confrontées à une crise se résume simplement à : « remontez vos manches et allez au charbon ! » Non seulement vous soutiendrez tous ceux qui ont besoin de votre aide, mais il s’agit du meilleur angle d’attaque d’une crise.

On pourra regretter qu’un responsable en situation de crise ne soit pas jugé uniquement sur ses actes, mais sur la perception de son action. J’admets qu’il est très dur de faire correctement son travail lorsque l’on est coincé au centre d’un bassin, cerné par les requins de la presse. Mais si vous considérez les médias comme une ressource plutôt qu’une menace, ils peuvent devenir utiles sur deux plans : en fournissant l’information nécessaire à ceux qui ont en besoin et servir de baromètre de l’opinion publique. Car les échanges entre un gestionnaire de crise et les médias sont bidirectionnels. Vous pourrez utiliser les médias pour agir en les considérant comme… des médias : un moyen d’acheminement de l’information. Plus vous fournirez d’informations, moins les médias seront tentés de spéculer et seront sensibles à la rumeur ou aux propos incendiaires issus d’autres acteurs. Dites-leur ce que vous savez, mais surtout pas plus.

Voici un exemple que je ne comprendrais jamais. Gordon Campbell, premier ministre de la Colombie Britannique, fut dépêché sur le naufrage du ferry Queen of the North, ce qui pouvait sembler à priori positif. Il félicita les secours d’avoir évité une catastrophe mais ceci avant même de savoir si un drame s’était joué et pour découvrir dans un second temps que deux personnes n'avaient pas échappé à la mort par la noyade. Ce fut stupide et n’a fait qu’amplifier l’angoisse des familles des victimes. Parlez-en à vos connaissances, mais évitez de faire des promesses prématurées et non fondées sur des faits. Tout ceci peut sembler simpliste, mais en situation de crise les individus réagissent rarement dans leur propre intérêt. Car au delà de l’analyse rationnelle, nous restons des créatures émotives souvent dirigées par nos sentiments. Le premier ministre a ainsi cédé à la fois à la pression qui le plaçait au premier plan et au soulagement face à une menace qu’il imaginait disparue.

Les journalistes restent d'excellentes sources d'information, même lorsqu'ils posent des questions brutales. Si vous êtes véritablement en position d’écoute des journalistes, leurs questions vous en apprendront beaucoup sur la situation de crise : après tout, elles sont formulées pour recueillir de l'information. Les ignorer ou les exclure serait périlleux car vous avez besoin de l’information qu’ils peuvent vous fournir. Ecouter attentivement les journalistes, sans crainte, trouvera également sa récompense dans l’intelligence qu’ils vous rendront en retour.

En situation de crise, il est difficile de considérer les journalistes autrement qu’une menace. Mais si vous considérez chaque rencontre avec les médias comme une opportunité de communiquer vers vos publics cibles, si vous passez outre les tensions, vous pourrez maîtriser la presse et en faire un moyen de vous adresser à l’opinion publique.

Les personnes sont généralement effrayées à la vue d’un stylo ou d’un appareil photo. Cette crainte est légitime, surtout si vous avez le tempérament de Michael Brown nommé ci-dessus. Mais si vous relevez vos manches et allez à la rencontre des médias pour leur expliquer simplement comment vous relevez vos manches et attaquez la crise, vous n’aurez rien à craindre d’eux.

Il est important de considérer votre rôle de communicant. Votre vérité est souvent aussi importante, sinon plus, que les rumeurs qui tourbillonnent autour de la situation de crise. Mais elle n’est pas si EVIDENTE que vous pourrez l’imaginer. Il vous faudra être clair dans vos énoncés et explications. Ceci demande d’identifier vos messages clés et de les soutenir par des illustrations et des exemples marquants. C’est à vous de fixer votre propre contexte. Répondre à une question difficile par « permettez-moi de resituer le contexte…» ou encore « la question importante est…» n’appartient pas à la manipulation. Vous ne faîte que relayer et valider votre message et vos exemples ou illustrations, ce qui est essentiel.

La raison pour laquelle je défends si ardemment le droit de mes clients à s’expliquer avec leurs propres mots me vient de l’expérience. Celle-ci m’a démontré à quel point, intimidés par les médias, ils culpabilisent et n’osent exprimer leur point de vue. C’est une erreur humaine de mettre sur le marché du salami impropre à la consommation. Il est donc normal de se sentir coupable dans une telle situation. Mais il est également nécessaire de rappeler au public qu’en même temps que vous expliquez les mesures sanitaires que vous avez prises pour limiter les risques, 99 fois sur 100, le salami est comestible. Dans le cas contraire vous trompez le public en lui laissant se forger une fausse opinion sur la sécurité alimentaire du salami.

Il y aura tous ceux qui trouveront un intérêt à laisser croire que le salami n’est pas une denrée sûre : ils ont d’autres objectifs que de propager la vérité sur le sujet et doivent être stoppés avec détermination. Pourquoi reculer et permettre au public d’être trompé par des impressions, voir de la propagande ? Les médias s’adresseront à vos contradicteurs car ils ont besoin d’un maximum d’informations. Il est nuisible de rester en arrière plan et de critiquer les médias pour leur manque de discernement et il est beaucoup plus efficace de relever vos manches et d’aller exprimer votre point de vue. Invariablement, les conséquences seront moins graves. Franklin Roosevelt avait raison : « La seule chose que nous devons craindre est la crainte elle-même. »

Paul Sullivan

Trois décennies dans les médias ont donné à Paul Sullivan et Sullivan Media de solides fondements pour développer des stratégies de communication pertinentes. Basé à Vancouver au Canada, Sullivan Media travaille avec un large spectre de sociétés et d’organisations à travers l’Amérique du Nord dans l’élaboration de plans et de moyens de communication efficaces.

Paul Sullivan - President and Director of Strategy
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Traduit de l'anglais par Didier Heiderich.

Article publié dans le Magazine de la communication de crise et sensible vol. 11

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