1) Prévoir l’inimaginable

L’entreprise ne devra pas réfuter l’éventualité du pire scénario catastrophe. La réalité d’une crise s’avère toujours pire que la vision que les managers refusent d’imaginer. Les chefs d’entreprise, qui ont écarté cette menace comme irréaliste, sont rarement encore en place pour témoigner de la violence d’une crise.

L’écueil pour les directions réside dans une croyance à double visage : d’une part croyance que cela n’arrive pas ; d’autre part croyance qu’il n’y a rien à faire face à l’ouragan médiatique. Les deux appréciations sont erronées. La gestion de crise n’est pas une affaire de croyance, mais de techniques à déployer de manière réflexe.

2) Organiser la salle de combat (war room)

Encore appelée cellule de crise. C’est une organisation spécifique, taillée sur mesure, pour affronter victorieusement une déstabilisation majeure de l’entreprise. La cellule de crise permet aux membres de la direction de se mobiliser collectivement dans un travail d’équipe.

L’erreur courante des managers consiste à conserver l’organisation “de croisière”, habituelle, pour maîtriser l’inhabituel. La maîtrise de la crise impose une répartition des tâches différentes du quotidien. La cellule de crise gère, en particulier, les rapports et contacts avec les médias.

3) Réaliser que la crise n’existe que par l’amplificateur des médias

La crise n’existe que par l’effet amplificateur, provoqué par l’irruption des médias. Un accident industriel, un incident financier, un confit social ne constitue de manière “in-tragène“qu’un épisode de la vie quotidienne des dirigeants. Cet épisode devient crise quand des éléments exogènes, les journalistes, s’invitent dans le processus et que l’entreprise ne répond pas de manière adéquate, soit par le silence, soit de manière trop succincte. Les médias alors fantasment. Quand la presse n’accède pas à des informations précises, elle suppute et suppose ; le journaliste devant occuper les colonnes de l’actualité. Les informations, réelles ou fantasmées, inlassablement recopiées par tous les autres médias, deviennent réalité universelle. Une réalité parfois totalement opposée à celle de la situation.

4) Travailler au chrono

Lors du déclenchement d’une crise, le temps se comprime au rythme de l’accélération d’un avion de chasse. L’espace se compresse, supprimant les espaces de décision. La gestion d’une crise n’est affaire ni de jour, ni d’heure. C’est un impératif de minutes et de secondes.

C’est à ce moment que l’équipe de direction entre dans une autre dimension où les repères habituels du management s’évanouissent. Un management de crise, dont la composante essentielle est le chronomètre, prend le relais

5) Pratiquer des simulations

Seules des simulations intenses, articulées autour de scénarios implacables, permettent de tester la solidité de l’organisation et la résistance des hommes. Un grand nombre des cellules de crise sont des simulacres qui ne résisteraient pas 2 heures en cas de crise réelle.

La simulation procure également un énorme avantage. Celui de donner aux membres de la cellule, la confiance collective pour affronter la plus brutale des secousses.

La simulation adoptera la même intensité et le même rythme que ceux d’une crise ré-elle. L’équipe d’animation organisera le “reflet” journalistique pour que l’équipe de direction dispose en temps réel des échos médiatiques.

6) Exprimer un discours médiatisable

Le discours constitue “le corpus” qui exprime l’entreprise, son identité, ses valeurs, ses atouts mis en forme mémorisable. Le discours doit avoir été conçu pour balayer les épisodes probables de crise et les argumentions à développer. Il revêt une forme journalistique, pour que les porte-parole s’expriment dans un langage médiatisable. Des batteries de questions doivent être recensées et les réponses être soigneusement élaborées.

Les mots, en situations de crise, figurent un rasoir sur le fil duquel il faut rester en équilibre. Les idées doivent s’exprimer positivement. Chaque mot doit refléter la précision technique, la détermination, la vérité, et la responsabilité.

7) Garder le leadership de la communication

Une entreprise doit toujours rester maître de sa communication…surtout en cas de crise.

Le respect des 7 étapes permet de garder la maîtrise des évènements. Être l’initiateur de la communication, permet d’une part de contrôler le timing du déroulement, d’autre part à l’entreprise d’éviter de se retrouver en situation d’accusée.

L’attitude gestionnaire permet d’émettre des signes vers les médias et les autres cibles, la marque d’un management aux commandes et à la barre du navire dans la tempête. Les commentaires des médias s’opposent selon que la direction impose le respect ou donne l’image d’un équipage réfugié sur le radeau de la méduse, jouet des éléments déchaînés. Cette maîtrise se poursuivra dans l’après crise.

Pascal Ragot est un spécialiste de la gestion de crise et de mediatraining avec plus de 20 ans d'expérience, acquise principalement au sein de grands groupes de communication. Ses récentes interventions ont été réalisées au profit de : L'Autorité de Sureté Nucléaire, Pionner, Whirlpool, La Fondation Orphelins Apprentis d'Auteuil, Metaleurop.
Contact : pascalragot@wanadoo.fr