De même, au cours des inondations dans le Sud-Est de la France, pendant le relais des forces de secours, une digue s’est effondrée. Mettre en place un point de secours à cet endroit-là devient dangereux ; en effet, les secours ne seront-ils pas conduits à quitter les lieux dans l’urgence si la digue de substitution s’effondrait elle aussi ? Au cours d’exercices, le fait de refuser de diffuser de l’information parce qu’elle est jugée trop sensible par les émetteurs est la meilleure manière de s’attirer les regards de curieux qui, si elle avait été diffusée, s’en seraient rapidement désintéressés.

En effet, le fait de rompre l’équilibre d’un système dont la régulation a été momentanément interrompue ne fait que renforcer les effets négatifs de la crise (panique des observateurs, ruine du système) et retarde d’autant la reconstruction que le temps est court entre le début de l’événement et la rupture provoquée.

Un cas d’école en ce domaine, est la crise de Tours, au cours de laquelle l’alimentation en eau potable par voie d’eau minérale transportée depuis Paris s’est avéré délicate car la taille des robinets n’est pas adaptée au modèle de camion qui transporte l’eau. Arrêter l’alimentation par ce biais est une solution tentante mais imaginons la panique des locaux soumis à une interruption totale de l’alimentation en eau.

Ce type de dysfonctionnement concerne fréquemment des éléments vitaux : eau (alimentation en eau potable), terre (déplacements de populations), air (toxique dans l’air : comment savoir si ce que l’on respire n’est pas nocif ?).

Au plan collectif, les mêmes paramètres entrent en ligne de compte. Les groupes sont touchés dans leurs centres vitaux : image de marque d’un groupe (ses valeurs) ou produits défectueux (sa valeur).

La rupture est de toute évidence une tentation parce que faire cesser la souffrance, qu’elle soit individuelle ou collective, en est le résultat primal : effectivement, parce que le système s’effondre, les frottements dus à sa continuelle évolution disparaissent du même coup.

Mais soyons certains que d’autres névroses réapparaîtront inexorablement avec un nouvel édifice.

En situation de crise, la nécessité à garder le cap et à ne pas bouleverser le système, même s’il est temporairement défaillant, sont encore plus vraies qu`en situation normale.

En effet, par référence à la théorie du Chaos, la plus petite perturbation dans l’Existant a des effets exponentiels sur le système. Toute erreur de diagnostic sera ainsi très grave : corriger le trait d’une évolution qui n’était pas, au fond, pathologique, revient à favoriser proportionnellement d’autres points qui peut-être le sont effectivement. C’est donc multiplier au moins par deux les conséquences néfastes de notre erreur insignifiante. De là découle toute l’importance à appliquer les objectifs qui ont été fixés au titre de la planification stratégique en cas de crise, tout en ayant à l’esprit qu’ils ne donneront des résultats visibles qu’au-delà d’un laps de temps T. La suite est affaire de Foi. Capitaliser à 100% sur les options retenues lors de la planification stratégique faîte dans l’urgence est un acte raisonné qui permet d`éviter de casser davantage le système déjà meurtri du fait de décisions prises un peu trop spontanément. De plus, elle offre l’avantage, de par sa relative simplicité, de ne pas saturer celui-ci d’informations liées à des décisions pléthoriques. Le groupe social en crise aura l’incomparable avantage concurrentiel de savoir définir, à chaque étape, les éléments qui composent la situation qu’il vit et pourra, en capitalisant sur la planification stratégique, même erronée, s’appuyer sur des bribes de prévision. La maîtrise du système re-commencera alors même que le groupe est encore en plein déluge. Malheureusement, les géants de l’industrie la plus complexe du monde n’ont pas toujours saisi la complexité de l’univers dans lequel leurs équipes évoluent et, dans un exercice de crise, les décisions sont réajustées au fil de la crise. On pensait en effet, il y a une vingtaine d’années, sous l’égide des premières re-cherches sur la gestion des risques, que l’adaptation était un élément primordial à la construction de toute décision efficiente en cas de crise.

On ne s’est pas posé originellement la question de la réalité humaine qui enveloppait toute prise de décision : l’homme suivrait, on était au moins sûr de cela.

Mais l’état actuel des re-cherches sur le sujet nous montre que la cognition humaine n’est pas une machine parfaite. Pour illustrer cela, résultat de récentes recherches en économie, la rationalité relative a pris le pas sur la rationalité absolue –suivant en cela d’un siècle des découvertes similaires en sciences physiques, quand Einstein a détrôné Newton.

Plus exactement, même si la cognition humaine est une horlogerie fine, beaucoup d’autres paramètres interviennent dans la prise de décision et font qu’elle est rarement totalement -à priori et sans réaménagements- adaptée aux besoins du système technique mais au contraire éminemment contextuelle. Même quand celle-ci n’est pas contextuelle, nos connaissances sur la cognition humaine ne permettent pas de la décrire comme étant sans faille.

Il paraît donc idéaliste d’espérer que l’adaptation fera le nécessaire pour que les décisions humaines prises et appliquées en temps réel après la survenance de crises soient efficientes. Par contraste, un ensemble de décisions établies dès le début de la crise et auxquelles le comité directeur de sortie de crise décide d’accorder un certain caractère pérenne, appliqué -sans en démordre- à chaque étape importante de la vie de la crise, fera basculer la maîtrise de la situation, non du côté du fil des évènements, mais dans la main de ceux qui auront à en découdre avec ceux-ci.

Ainsi, les exercices de crises industrielles devraient-ils muer progressivement en des séances de travail aux conditions d’exercice normalisées : l’essentiel de l’effort ayant été fourni par le planificateur- l’organisateur de la sortie de crise.

Au total, les schémas d’intervention en cas de crise se transformeront en des systèmes où la base –l’intervention terrain- et les très hauts niveaux de décision (Préfet - dirigeants d’entreprise et leurs conseillers - Chefs d’états) seront sollicités bien plus que les niveaux intermédiaires d’intervention / décision.

La crise n’est pas encore le terrain où la démocratie s’exerce pleinement.

Mais toutes les bonnes volontés sont appelées à la considérer comme un terrain d’expérimentation possible à de nouvelles formes de prises de décision collectives : moins centrées sur le respect d’une norme, ludiques, bouleversant les hiérarchies, mettant la dimension profonde de l’homme en valeur.

Ce n’est dès lors plus de démocratie qu’il s’agit mais aussi de développer le potentiel individuel. Enfin, on commencera alors par définir les forces en présence avant de définir le système collectif le mieux adapté pour réguler les relations interindividuelles sans douleur. On se donne le temps de réfléchir ainsi. Et, depuis le 11/09, depuis l’accident AZF à Toulouse, et, plus largement, depuis les désastres industriels passées de Bhopal, de Tchernobyl et plus anciennement de Seveso, on a des terrains dont l’observation permet à chaque homme et femme que nous sommes de se gaver d’émotions pour fixer la perception du système social qu’il souhaite contribuer à alimenter.

A nous, experts et décideurs de donner aux citoyens la possibilité de vivre effectivement ce système là.

* Catherine Bodeau-Péan Ostermann

Travaux sur le risque référencés aux Presses Universitaires de France (revue "Philosophie et Politique")

Site Web: http://membres.lycos.fr/bodeau/

Catherine.bodeau-pean@wanadoo.fr