L'entreprise est constituée d'un ensemble de métiers, avec leur
logique, leurs objectifs. Les études de cas de crise visant trop
rapidement à établir une défaillance de la communication d'une
entreprise ne sont qu'explications partielles. L'organisation ne
décide pas d’un idéal de gestion de la communication de crise,
mais d'un idéal de gestion du « coût » de la crise. Divers
éléments expliquent ce « management éphémère » qui prend place au
sein de la cellule de crise.
Des cas d'écoles de crise sont régulièrement étudiés. La
conclusion parfois trop rapide est que les entreprises citées
ignorent les méthodes de la communication de crise. La conclusion
est incomplète. Il y amalgame entre gestion de la crise et gestion
de la communication de crise, et une attente trop empreinte
d'illusions vis à vis de cette dernière.
Management éphémère et confiné au sein de la cellule de
crise. Une gestion coût/risque de la crise
L'entreprise fait face à la crise en "plâtrant" des structures
spécifiques sur son organisation, à l'image de la cellule de
crise. Mais cette cellule n'est qu'une forme en réduction de
l'entreprise, avec tous les corps de métier et un mode de
coopération tel qu'il existe plus globalement au sein de la firme.
La cellule reproduit ainsi toutes les ambiguïtés du fonctionnement
récurrent de l'organisation et c’est un « management éphémère» et
« confiné » de l'entreprise en réduction qui prend naissance au
sein d'elle.
D'autres facteurs structurent également le fonctionnement des
cellules de crise, comme le "poids" de la fonction communication
et les logiques des différents objectifs métiers. C'est également
dans ce cadre organisationnel de l'entreprise, et en réduction de
la cellule de crise, que s'instaurent des logiques d'incertitudes,
de paradoxes ou de luttes de pouvoir. La "dialectique des
baronnies" est un élément de premier ordre. La cellule de crise
n'établit pas de nouveaux rapports de forces, elle ne fait que les
prolonger sur une activité spécifique de gestion de crise.
Il ressort donc du fonctionnement des cellules de crise des
éléments structurants créateurs de "décisions apparentes
paradoxales" pour les acteurs extérieurs (public, etc). Le
processus de décision au sein d'une cellule de crise repose – face
à des risques Image / juridique / financier plus ou moins
identifiés – sur une évaluation des différents scénarii possibles
de sortie de crise, selon leur coût et leur risque d'échec. Entre
les deux situations de "l'état idéal" (il existe un scénario
simple et peu coûteux pour sortir de la crise) et de "l'état
catastrophique" (les scénarii pour sortir de la crise sont coûteux
et incertains), les acteurs des cellules de crise ont souvent à
trancher entre des scénarii d'actions intermédiaires. Avec un
choix entre des approches risquées mais au coût maîtrisé, et
d'autres plus conservatrices, mais au coût élevé. Il en ressort
des décisions qui tentent de réduire le risque et le coût business
global pour la firme. Le risque image, cher aux métiers de la
communication et du marketing, n'en est qu'une composante.
La communication de crise en interface. Quel(s) rôle(s) pour
les consultants en communication de crise ?
Mais in fine, c'est la fonction communication de l'entreprise
qui est chargée de faire l'interface avec les médias et l'opinion
publique. En tant que tel, elle assume les décisions de la cellule
de crise. Décisions apparemment paradoxales, incomprises, mais qui
ont une logique. Leur logique propre. Ces décisions admettent
encore une fois de ne pas financer tout l'arsenal des outils et
recettes de la communication de crise, ce au profit d'une gestion
intermédiaire plus risquée mais moins coûteuse, si elle réussit.
Le rôle attendu de consultants extérieurs spécialistes en
communication de crise n'est donc pas celui d'une formation ou
autres conseils comblant des vides de compétences de com. Il
s'agit de confirmer par une expertise au sein de la cellule le
poids essentiel que doit avoir la communication de crise et ses
outils au sein des arbitrages de gestion optimisée du coût de la
crise; et permettre une présence externe dans la cellule de crise
afin d'aider à briser les rapports de force ou d'influences
historiques.
L'article complet de 7 pages à télécharger au format pdf :
www.communication-sensible.com/publications
* Titulaire d'un Doctorat de Physique et d'un MBA (Dauphine
- Uqam) et après avoir occupé des fonctions au sein de la
Direction de la Communication, Hervé Renaudin occupe désormais un
poste de Consultant en Organisation à la Direction du Conseil en
Management de RENAULT.
Il est l'auteur de plusieurs articles sur le management et la
communication de crise sur le Magazine de la
communication de Crise et
Sensible dont il est un des contributeurs
les plus actifs.
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En business class
n°20
