Des cas d'écoles de crise sont régulièrement étudiés. La conclusion parfois trop rapide est que les entreprises citées ignorent les méthodes de la communication de crise. La conclusion est incomplète. Il y amalgame entre gestion de la crise et gestion de la communication de crise, et une attente trop empreinte d'illusions vis à vis de cette dernière.

Management éphémère et confiné au sein de la cellule de crise. Une gestion coût/risque de la crise

L'entreprise fait face à la crise en "plâtrant" des structures spécifiques sur son organisation, à l'image de la cellule de crise. Mais cette cellule n'est qu'une forme en réduction de l'entreprise, avec tous les corps de métier et un mode de coopération tel qu'il existe plus globalement au sein de la firme. La cellule reproduit ainsi toutes les ambiguïtés du fonctionnement récurrent de l'organisation et c’est un « management éphémère» et « confiné » de l'entreprise en réduction qui prend naissance au sein d'elle.

D'autres facteurs structurent également le fonctionnement des cellules de crise, comme le "poids" de la fonction communication et les logiques des différents objectifs métiers. C'est également dans ce cadre organisationnel de l'entreprise, et en réduction de la cellule de crise, que s'instaurent des logiques d'incertitudes, de paradoxes ou de luttes de pouvoir. La "dialectique des baronnies" est un élément de premier ordre. La cellule de crise n'établit pas de nouveaux rapports de forces, elle ne fait que les prolonger sur une activité spécifique de gestion de crise.

Il ressort donc du fonctionnement des cellules de crise des éléments structurants créateurs de "décisions apparentes paradoxales" pour les acteurs extérieurs (public, etc). Le processus de décision au sein d'une cellule de crise repose – face à des risques Image / juridique / financier plus ou moins identifiés – sur une évaluation des différents scénarii possibles de sortie de crise, selon leur coût et leur risque d'échec. Entre les deux situations de "l'état idéal" (il existe un scénario simple et peu coûteux pour sortir de la crise) et de "l'état catastrophique" (les scénarii pour sortir de la crise sont coûteux et incertains), les acteurs des cellules de crise ont souvent à trancher entre des scénarii d'actions intermédiaires. Avec un choix entre des approches risquées mais au coût maîtrisé, et d'autres plus conservatrices, mais au coût élevé. Il en ressort des décisions qui tentent de réduire le risque et le coût business global pour la firme. Le risque image, cher aux métiers de la communication et du marketing, n'en est qu'une composante.

La communication de crise en interface. Quel(s) rôle(s) pour les consultants en communication de crise ?

Mais in fine, c'est la fonction communication de l'entreprise qui est chargée de faire l'interface avec les médias et l'opinion publique. En tant que tel, elle assume les décisions de la cellule de crise. Décisions apparemment paradoxales, incomprises, mais qui ont une logique. Leur logique propre. Ces décisions admettent encore une fois de ne pas financer tout l'arsenal des outils et recettes de la communication de crise, ce au profit d'une gestion intermédiaire plus risquée mais moins coûteuse, si elle réussit.

Le rôle attendu de consultants extérieurs spécialistes en communication de crise n'est donc pas celui d'une formation ou autres conseils comblant des vides de compétences de com. Il s'agit de confirmer par une expertise au sein de la cellule le poids essentiel que doit avoir la communication de crise et ses outils au sein des arbitrages de gestion optimisée du coût de la crise; et permettre une présence externe dans la cellule de crise afin d'aider à briser les rapports de force ou d'influences historiques.

L'article complet de 7 pages à télécharger au format pdf : www.communication-sensible.com/publications

* Titulaire d'un Doctorat de Physique et d'un MBA (Dauphine - Uqam) et après avoir occupé des fonctions au sein de la Direction de la Communication, Hervé Renaudin occupe désormais un poste de Consultant en Organisation à la Direction du Conseil en Management de RENAULT.
Il est l'auteur de plusieurs articles sur le management et la communication de crise sur le Magazine de la communication de Crise et Sensible dont il est un des contributeurs les plus actifs.